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Chapter 2. 人力資源管理

Human Resources Management

Table of Contents

2.1. 規劃和戰略
2.1.1. 願景管理
2.1.2. 組建團隊
2.1.3. 團隊合作
2.1.4. 組織架構
2.2. 招聘與配置
2.2.1. 面試流程
2.2.2. 找到並留住最佳員工
2.2.2.1. 目前現狀
2.2.2.2. 人才分類
2.2.2.3. 簡歷篩選
2.2.2.4. 電話面試
2.2.2.5. 人才的判斷
2.2.2.6. 怎樣做一位面試官
2.2.2.6.1. 背景
2.2.2.6.2. 華麗的背景
2.2.2.6.3. 深度提問
2.2.2.6.4. 注重設計與解決問題的能力
2.2.2.6.5. 經驗積累
2.2.2.6.6. 職場灰人(高分低能和高學歷低能)
2.2.2.7. 薪酬管理
2.2.2.8. 建立人才庫
2.2.2.9. 人才挖掘
2.2.2.10. 人才發掘的另一種渠道
2.2.2.10.1. 招聘渠道有哪些
2.2.2.10.2. 還有其他招聘渠道嗎?
2.2.2.11. 怎麼尋找人才
2.2.2.12. 人才擇業會考慮那些條件
2.2.2.13. 鼓勵機制
2.2.2.14. 人才投資
2.2.2.15. 關於人才離去
2.2.3. 人力配置
2.2.3.1. 人才利用率
2.3. 培訓與開發
2.3.1. 給團隊充電
2.3.2. 內部培訓
2.3.2.1. 分工、授權、教練
2.3.2.2. 項目驅動學習
2.3.3. 外部培訓
2.3.4. 激活團隊
2.3.5. 也談程序猿的職業規劃
2.3.6. 腦力工作者的老齡化問題
2.3.6.1. 程序員的記憶力
2.3.6.2. 腦力工作者偏老齡化
2.3.6.3. 老齡化存在的問題
2.3.7. 碎片化學習
2.3.7.1. 系統化學習
2.3.7.2. 碎片化學習
2.4. 薪酬管理
2.4.1. 中國企業的等級制度
2.5. 績效管理
2.5.1. 管理好管理層
2.5.2. 讓員工更敬業
2.5.2.1. 何謂敬業度?
2.5.2.2. 提高員工敬業度,常用辦法:
2.5.2.3. 敬業度的認識誤區
2.5.2.4. 員工不敬業的表現
2.5.2.5. 員工不敬業是怎樣造成
2.5.2.5.1. 戰略目標
2.5.2.5.2. 薪酬福利
2.5.2.5.3. 企業信譽
2.5.2.5.4. 溝通受阻
2.5.2.5.5. 發展空間
2.5.2.5.6. 任用外行
2.5.2.5.7. 自我實現
2.5.2.5.8. 辦公環境
2.5.2.5.9. 行政制度
2.5.2.6. 總結
2.5.3. 員工激勵機制
2.5.3.1. 什麼是激勵?
2.5.3.2. 為什麼要激勵?
2.5.3.3. 何時激勵員工
2.5.3.4. 在哪激勵員工
2.5.3.5. 誰來激勵員工
2.5.3.6. 激勵的誤區
2.5.3.7. 怎樣激勵員工
2.5.4. 軟件行業績效管理
2.5.4.1. 什麼是績效管理
2.5.4.2. 為什麼績效管理
2.5.4.3. 績效管理的分類
2.5.4.4. 績效管理面臨的問題
2.5.4.5. 績效管理的誤區
2.5.4.6. 怎樣做績效管理
2.5.4.6.1. 開發模式
2.5.4.6.2. 通過代碼提交數量判斷其在團隊中的貢獻
2.5.4.6.3. 目標與達成
2.5.4.6.4. 通過提交日曆查看員工的狀態
2.5.4.6.5. 團隊約束
2.5.4.6.6. BUG率
2.5.4.6.7. 代碼審查
2.5.4.7. 魚骨圖
2.5.4.8. 雷達圖
2.5.4.9. 全棧開發能力評估
2.5.4.10. 總結
2.5.5. 關於離職率
2.5.5.1. 人員流動帶來的問題
2.5.5.2. 人力資源的問題
2.5.5.3. 離職的原因
2.5.5.4. 離職率的考核問題
2.5.6. 企業與員工誰放棄了誰
2.5.6.1. 關於員工放棄企業
2.5.6.2. 關於企業放棄員工
2.5.6.3. 企業與員工誰都不能放棄誰
2.5.7. 優秀員工的十個特徵
2.5.8. 忠犬幹不了狼的工作

人力資源管理並不是人力資源部們的工作,人力資源管理需要滲透到每個部門。

2.1. 規劃和戰略

規劃和戰略是指確定組織人力資源管理與實現組織戰略目標的方向指導計劃。它包括了:

組織架構設計,人力資源結構規劃,人力成本結構的發展與流動。

2.1.1. 願景管理

遠景(Vision),或譯做願景、遠見,在90年代盛行一時。所謂遠景,由組織內部的成員所制訂,藉由團隊討論,獲得組織一致的共識,形成大家願意全力以赴的未來方向。所謂遠景管理,就是結合個人價值觀與組織目的,透過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲,建立團隊,邁向組織成功,促使組織力量極大化發揮。

遠景形成後,組織負責人應對內部成員做簡單、扼要且明確的陳述,以激發內部士氣,並應落實為組織目標和行動方案,具體推動。一般而言,企業遠景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標,作為企業發展的指引方針。在西方的管理論著中,許多傑出的企業大多具有一個特點,就是強調企業遠景的重要性,因為唯有借重遠景,才能有效的培育與鼓舞組織內部所有人,激發個人潛能,激勵員工竭盡所能,增加組織生產力,達到顧客滿意度的目標。 企業的遠景不只專屬於企業負責人所有,企業內部每位成員都應參與構思制訂遠景與溝通共識,透過制訂遠景的過程,可使得遠景更有價值,企業更有競爭力。

2.1.2. 組建團隊

許多企業都流行為解決特定問題而成立所謂的專案小組,這是一件大傷腦筋的事。

為了能讓專案小組發功功能作用,除了考慮人數,技術水準,還應該考慮團隊領導與成員間的交往頻率,親密度,信賴關係等各種因素,除此之外還必須衡量員工之間的相互關係。

如果團隊成員的價值觀上不能彼此認同,這種差異容易導致人與人之間難以溝通,出現能力配置不良,個人的發展企業發展的方向不一致。

團隊缺少一個有威望的領導,出現群龍無首的狀態。在有些情況下,雖然團隊成員目標一致,但缺少一個有威望的團隊領導的指揮,團隊成員也會陷入盲目狀態。

評價一個團隊的組織程度,就是團隊整體對項目是否有一致的認同。事實上,衡量一下這種一致概念的程度,就可以判斷這個團隊是否能達到預期的目標。

2.1.3. 團隊合作

團隊合作不是掛在嘴邊上了,也不是管理層開開會貫徹團隊合作精神,就會形成凝聚力,頓時團隊有所改善。

事實上磨破嘴皮子也沒人不會聽你講什麼團隊合作精神。對於大部分員工,站到99.9%都僅僅是打一份工,拿到該拿的¥,按時上下班。甚至很多管理層也是為了打一份工,拿一份高薪¥,按時上下班。

真正能不靠管理,工作認為真負責,有敬業心的員工,他們一部分會在某些領域做的跟出色,另一部份會選擇創業等等。 你的企業能有這樣的員工是運氣。

團隊合作精神是管理不出來,只能靠領導藝術凝聚一個團隊。

2.1.4. 組織架構