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2.5. 績效管理

Performance management

2.5.1. 管理好管理層

管理好管理層比管理好員工更重要,不要讓管理層成為傳話筒。你是抱著很大期望提供優厚的待遇聘用管理層,對於所有人來說,你需要一個這樣的職位,對於他需要一分工作而已。出色的管理層就像出色的員工一樣非常難尋,需要機遇,需要天時,地利,人和。很多管理層也如果普通員工一樣平平談談,當一天和尚撞一天鐘。

現在流行“找客戶痛點,不如找領導G點”

2.5.2. 讓員工更敬業

最近,有幾個有關中國職場的數據,吸引了我的注意:

  1. 國家統計局2014年數據顯示中國員工的年工作時間是2,000至2,200小時左右,為全球最高;

  2. 根據Gallup 2014年調查,只有6%的中國員工高度敬業,低於全球13%的平均水平;

  3. LinkedIn 2014年調查顯示,一半以上的中國職場人士平均在職時間為34個月,相比美國的56個月,几乎短了兩年。而在中國員工在職時間的中位數更是只有24個月。

把這三個數據放在一起看,得出的結論讓人有點無奈:中國員工最勤勞、但是對企業的忠誠度和對工作的敬業度都不高。

2.5.2.1. 何謂敬業度?

員工敬業度是在為員工創造良好的環境,發揮他們的優勢的基礎上,使每個員工產生一種歸屬感,產生“主人翁責任感”。因此,員工敬業度實際上可以歸結為員工在情感和知識方面對企業的一種承諾和投入,他們會努力的工作,表現出一系列的行為來對公司的經營進行正面的影響。

敬業員工的行為表現有三個層面:

  1. 第一層是樂於宣傳(say),就是員工經常會對同事、可能加入企業的人、客戶與潛在客戶,說企業的好話;

  2. 第二層是樂意留下(stay),就是員工具有留在組織內的強烈慾望;

  3. 第三層是全力付出(strive),這是敬業的最高境界,員工不但全心全力的投入工作、並且願意付出額外的努力促使企業成功。

2.5.2.2. 提高員工敬業度,常用辦法:

說到提高員工敬業度,HR們有不少辦法:提高整體薪酬水平、加強培訓和職業規劃、培育良好的企業文化、培養領導力等等。

  • 說到提高薪酬水平,我想說的是獵頭提供的薪酬水平永遠比你高20%。 公平公正的薪酬體系,影響員工敬業度另外一個重要潛在因素是很現實的薪酬待遇,尤其在現階段的中國,這點顯得尤為重要。 在員工看來,如果公司的薪酬和福利和行業中的其它公司相比較並不是很有競爭力的話,那,員工之所以會在公司工作,可能是因為他們看好公司其它方面的因素,如學習、培訓機會和工作環境,但是隨着他們工作能力的提升,他們可能會覺得公司給予的報酬和其個人能力以及為公司創造的價值之間不能得到足夠的平衡,這樣一旦他們有機會找到待遇更好的工作的話,就很可能會跳槽。如果由於公司薪資方面的問題,員工將公司當作“跳板”或“培訓學院”,使公司完成前期培育的投入後,卻得不到應有的收穫,那麼公司的損失其實是相當大的。

  • 那麼培訓呢?對於剛剛步入社會的大學生培訓是很有效果的,對於有10年工作經驗的老員工意義不大。有些企業為員工提供培訓機會,但要求員工簽下賣身契。

  • 讓每一個員工都看到自己的成長方向和成長的空間,從而調動員工的積極性,是提高員工敬業度的最佳途徑。 我將員工職業生涯劃分為3+3+3+3+3,每三年一個階段,第一個3年是迷茫期,員工自己都沒有方向。第二個3年方向確認期,員工可以找到自己段發展方向。第三個3年是積累期,主要是知識積累。第四個3年時產出期。第五個3年是自我實現。 職業規劃對於前兩個階段員工比較有用,為每一個員工規劃職業發展方向,後面幾個階段就不太辦,所以不能一概而論,需要針對不同時期的員工提出不同的職業發展方向。

  • 企業文化一直在講,至今沒有見過,企業不是喊口號,寫幾句標語,企業文化不是一朝一夕創造出來的,而是日積月累沉澱出來。

  • 具備領導力的人才為什麼還在這裡打工,為什麼不自己單幹。

2.5.2.3. 敬業度的認識誤區

工作賣力就是敬業?

有調查顯示:在中國,八成以上的企業存在普遍的加班現象,超過半數的企業員工加班是“非自願”的。

一些民營企業領導者把“加不加班”作為評定“員工敬不敬業”的標準,但是調查顯示,很多員工只是迫于壓力而選擇加班,在加班時間內,工作效率並不高,同時還會產生很多抱怨等壞情緒,其實只要能按時高效完成工作,形式主義的加班只會讓員工產生負面情緒。 在天朝企業強勢,員工弱勢長期存在,員工不能平等的與企業溝通,也沒有工會出面為員工爭取利益。常常是企業要求員工怎樣,員工只能被動接受。如果員工對企業提出建議,大家都會認為他腦子進水了。

還有另一些員工,通常單身未婚,租房居住,下了班回家與在公司沒有什麼不同,在公司吹空調不要錢,上網衝浪。很多企業將這部分員工當成敬業員工。老闆會將這些員工作為榜樣要求其他員工,這讓其他員工非常反感。

2.5.2.4. 員工不敬業的表現

  1. 拖延症

  2. 推諉

  3. 無所謂

2.5.2.5. 員工不敬業是怎樣造成

員工不敬業,缺乏忠誠度是怎樣造成?

  1. 戰略目標

  2. 薪酬福利

  3. 企業信譽

  4. 溝通受阻

  5. 發展空間

  6. 任用外行

  7. 自我實現

  8. 辦公環境

  9. 行政制度

以上的幾點都是員工離開企業的原因,我們逐一分析。

2.5.2.5.1. 戰略目標

企業沒有將戰略目標傳達給基層員工,這個非常致命,所以我其起放在第一位。

我們來分析一下國民黨是如何慘敗的,國軍失敗得主要原因是士兵不知為何而戰。 我這裡就舉一個例子,國軍是這樣做戰前動員的,兄弟們守住陣地,活捉一個共軍10塊現大洋,擊斃一個共軍5現大洋。錢沒有少花,沒有解決問題; 再看看共軍是怎麼做戰前思想工作的,同志們前面就是敵人,我們一鼓做氣殺進城去,解放XXX市,你們可以就地轉業,同時組織幫你們解決婚姻問題。

抗日戰爭中國軍還是有明確的方向與目標的,在正面戰場起了很大的作用,但在內戰開始國軍士兵不知為何而戰,為國?為家?沒有明確的方向,沒有清晰可見的目標,一味聽從命令。相反共軍士兵方向明確,目標清晰。

2.5.2.5.2. 薪酬福利

技術人員一般不善於與HR談加薪之事,如果企業沒有合理的調薪機制,員工往往採用跳槽手段。 獵頭提供的薪酬水平永遠比你高20%,獵頭有各種方法找到你的員工。

2.5.2.5.3. 企業信譽

企業信譽與信任危機。談好的提成,出爾反爾的毀約。說好的獎金,不斷提高拿獎金的門檻,當員工認為到達獎金的門檻高不達,就會放棄努力,順其自然。 企業認為:只要員工好好,會獎勵你們的。 員工認為:我付出,沒有回報怎麼辦。 雙方互不信任。

2.5.2.5.4. 溝通受阻

上傳不能下達在大中型企業已屢見不鮮,溝通不順暢的主要原因是什麼?

  1. 組織架構層次過多,層次過多產生內耗,很多中層管理會成為防火牆的角色,很多基層員工的創新主意都會在中層消失,最後好的員工都會慢慢離開。

  2. 高層管理高高再上,一年也難見與基層員工溝通,如果高層不與基層員工溝通,就難以發現中層的管理問題。

  3. 流程不透明,部門給其他部門制定流程,要辦事走流程,申請,審批,執行,反饋,看似完美,提高了內耗,降低了企業速度。

2.5.2.5.5. 發展空間

外面機會總是更多,有更好的發展空間。作為企業,你為員工提供了什麼樣的機會與發展空間?他為什麼留下來?他憑什麼會留下來?這是企業值得反思的。 有些企業不斷空降外援,沒有給內部員工提供陞遷機會,這應該是主要問題。 最可笑的就是“從基層做起”,從基層做起表示你永遠做基層。如果你沒有特別的手段,你根本沒有機會向上爬。真正從基層做到高層管理的屈指可數。

為員工提供三通道發展空間,它們分別是管理方向,業務方向,技術方向,這是解決發展空間問題的最好方式方法。 另外發展空間不是金字塔結構,而是扁平結構。金字塔的塔尖空間是有限,人人都想成為塔尖中的一員,內部就會產生問題,堡壘最容易從內部攻破。 扁平結構才是最佳解決方法,這需要你的企業組織架構隨之優化。

2.5.2.5.6. 任用外行

任用外行從事管理崗位職務,這是員工最痛恨的,一將無能累死千軍。

2.5.2.5.7. 自我實現

自我實現是指員工都需要發揮自己的潛力,表現自己的才能;只有當員工的潛力充分發揮並表現出來時,員工才會感到最大的滿足。

說白了就是“存在感”

自我實現使員工最大化將知識轉化為生產力。

2.5.2.5.8. 辦公環境

優化辦公環境,員工在辦公室的時間,一年365天-104天(休息日)-11天(法定節假日)=250天,再乘以8小時/每天=2000小時,且都是白天,還不算加班。 空間會影響員工的行為,而長期的行為會形成文化。提高員工的敬業度,不僅要讓員工有工作的動力、還要為員工提供舒適的辦公環境,能夠在辦公場所才找到的工具、技術和共享資源,辦公空間就是最大的一個可利用資源。

辦公環境,上網速度,電腦速度已經成功90後擇業的幾個硬指標。

最近幾年我發現周圍都是都不滿足公司的硬件資源,有自備電腦的,自備機械鍵盤和滑鼠,甚至辦公座椅等等......

2.5.2.5.9. 行政制度

很多企業都存在以罰代管。以罰代管經過千年封建社會這種思想牢牢刻在中國人的大腦中。 最常見的是遲到早退罰款

2.5.2.6. 總結

員工敬業度每提升5個百分點即帶來3%的銷售增長。更高的員工敬業度就意味更高的生產力和盈利能力、更低的流動率和缺勤率。因此如何提高員工的敬業度,是值得每個企業關注的話題。

2.5.3. 員工激勵機制

俗話說 “水不激不揚,人不激不奮” 是我國古代典型的激勵思想。中國古代在激勵方面有頗多論述和實踐,我認為中國儒家思想博大精深,但不太好操作。

2.5.3.1. 什麼是激勵?

激勵過程可以看作是外部刺激、個體內部條件、行為表現和行為結果的共同作用過程。 激勵是一個動態變化循環的過程:獎勵目標→努力→績效→獎勵→滿意→努力,這其中還有個人完成目標的能力,獲得獎勵的期望值,覺察到的公平,消耗力量、能力等一系列因素。只有綜合考慮到各個方面,才能取得滿意的激勵效果。

2.5.3.2. 為什麼要激勵?

我們將“付出”,“回報”放在一架天枰上:

  • 當天枰兩側相等時,員工感到公平;

  • 當天枰左側大於(〉)右側時,員工感到占了便宜,行為有: ——員工產生歉疚感,從而更努力工作。 ——員工心安理得。

  • 當天枰左側小於(〈)右側時,員工感到吃了虧,行為有: ——員工爭取更多的獎酬、待遇。 ——員工減少自己投入努力,如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責任。 ——員工想方設法把參照者的獎酬待遇拉下來。 ——員工想要參照者工作幹得更多。 ——參照者心理上調節對這些變數的認識(類似於用阿Q精神),使之平衡。 ——改變參照對象,求得“比上不足、比下有餘”的自慰效果。 ——在企業沒法達到公平感覺時,員工辭職,另謀高就。

公平感覺純粹是主觀、心理上的反應。在現實中,人們常常高估自己的投入貢獻,低估別人的投入貢獻,從而造成觀察問題的系統偏差。

2.5.3.3. 何時激勵員工

員工激勵是無時無刻的,伴隨整個職業生涯,而非需要的時候激勵一把。

2.5.3.4. 在哪激勵員工

同樣員工激勵可以是任何時間任何地點。

2.5.3.5. 誰來激勵員工

很多企業認為激勵員工是人力資源的工作,人力資源部門職能確實包此項工作,但人力資源部門實施起來也有很多不足的地方。 首先人力資源部門並不熟悉每個部門的工作細節,如果各部門或小組能夠內部激勵員工效果遠遠好於由人力資源部門主導的相關工作。

2.5.3.6. 激勵的誤區

畫餅方法,很多企業採用這種方法,這種激勵在當下已經失去了作用或收效甚微。先不說畫餅是否能兌現,畫餅法設置的目標太遙遠,而到達目標途中每步細節是缺失的。

最常見的例子就是大會上老闆說“大家好好幹,達到業績,年底發獎金”,會議結束老闆回到自己的辦公室,員工回到自己的位置上該幹什麼幹什麼。 因為公司的業績就像股市一樣不可預測,這個年終獎就像買彩票或是場賭博,且風險很大,員工都預設放棄,順其自然,能拿到獎金也好,拿不到也沒有什麼付出。

當員工得到獎勵,可能熱情狀態能保持幾天,幾周,一兩個月,這種熱情狀態不可能持續保持,在這個期間員工的工作狀態是有顯著提升的。高潮過去隨後熱情就會消退,慢慢回到正常的工作狀態。 所以激勵是持續的,漸進的,激勵密度也很有講究,“密”與“疏”都會影響激勵的效果。

2.5.3.7. 怎樣激勵員工

從上面的天枰法則我們可以看到,激勵就是不停地調整法碼。有哪些激勵方法呢:

  1. 表率激勵

  2. 榮譽激勵

  3. 獎懲激勵

  4. 目標激勵

  5. 物質激勵

  6. 情感激勵

  7. 公平激勵

  8. 信任激勵

  9. 賞識激勵

  10. 尊重激勵

  11. 參與激勵

  12. 榮譽激勵

  13. 關心激勵

  14. 相互激勵

  15. 自我激勵

  16. 股票增值

  17. 股票期權

  18. 虛擬股票

  19. 員工持股

激勵方式太多了,無法依依列舉,你可以參考相關管理學的書籍,近代管理學有很成熟激勵方法,以及很多成熟的案例參考。

我想談的是“激勵圖”,這是我多年總結出來的圖表。供大家參考。

從激勵圖中我們可以看到:

  1. 從不激勵的企業,員工永遠是常態工作,偶爾還會產生負面情緒。

  2. 如果激勵與下一次激勵間隔過長效果就不明顯

  3. 當激勵後間隔太長或者停止激勵,員工在經過一段常態的工作後,會出現負能量增長的情況

  4. 最不好的結果是一旦激勵完後直接進入消極階段

  5. 正能量常態的團隊,這種團隊最常見的就是直銷,保險行業,激勵後的結果我們無法預知,已經上升到精神層面。

  6. 讓激勵成為常態,持續不斷激勵這是每個企業需要思考的一個問題。

2.5.4. 軟件行業績效管理

2.5.4.1. 什麼是績效管理

績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的信息,並作出相應指引來使組織的目標得以實現。 我們聽到更多的是“績效考核”:績效考核是績效管理的基礎和手段,也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的。

2.5.4.2. 為什麼績效管理

達成目標:績效考核本質上是一種過程管理,而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標,不斷督促員工實現、完成的過程,有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題:績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程,體現在整個績效管理環節,包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再製定目標的循環,這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益:與利益不掛鉤的考核是沒有意義的,員工的工資一般都會為兩個部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關,所以一說起考核,員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長:績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配,而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題,找到差距進行提升,最後達到雙贏。 績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中,是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時,一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資,績效工資正是通過績效予以體現,而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上,否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵:通過績效考核,把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合,使得企業激勵機制得到充分運用,有利於企業的健康發展;同時對員工本人,也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

2.5.4.3. 績效管理的分類

績效管理可分為兩大類,一類是激勵型績效管理,側重於激發員工的工作積極性,比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理,側重於規範員工的工作行為,比較適用於成熟期的企業。 但無論採用哪一種考核方式,其核心都應有利於提升企業的整體績效,而不應在指標的得分上斤斤計較

2.5.4.4. 績效管理面臨的問題

績效管理是人力資源管理的一項核心職能,對於人力資源管理來說是非常重要的。然而新型產業績效管理面臨一些列問題,傳統的績效考核手段並不適用,隨着績效管理工作的實施,發現難以推廣,各種阻力重重,很多問題對於人力資源部門一籌莫展。很多企業採用生拿硬套方法,使用傳統方法考核技術人員,這樣僅僅是對於公司做了交代(我們已經實施了績效管理),但這樣績效管理無法長久,最後不了了之。

  1. 軟件開發無法量化

  2. 程序員水平問題

  3. 怎麼考核腦力工作者

  4. 變化總比計劃快,指標分解被打亂

技術人員的績效管理已經超出人力資源部門能力範圍,需要多部門的不斷深入,方能有效地支持企業的整個運營。

KPI之所以廣受歡迎,就是因為“你選擇衡量什麼,你就得到什麼”。問題在於,有許多種KPI指標任你選擇,選到適合自己的真不太容易。領導層如果選了錯誤的KPI,就意味着員工會執行錯誤的指令,後果顯然很嚴重。

站在員工的角度,KPI無非就是:

  1. 在指定的時間段內,我要完成哪些任務;

  2. 這些任務,我分別要完成到什麼程度;

  3. 根據完成了哪些、各自完成的程度來拿錢。

說得再簡單一點就是,完成了KPI拿錢拿獎勵,完不成愛幹嘛幹嘛。提前完成再貢獻,就顯得沒有意義。

KPI從最大程度上提高了效率,卻也是一把雙刃劍。

其一,有些事情值得去做,但在存在一定風險,且無法測量,也因此無法制訂KPI。沒有寫進激勵機制,那創新就顯得困難了些。

其二,沒有人對最項目的終結果負責,每個人只對自己經手的過程負責。

長此以往,KPI 讓那些充滿報復與野心的員工激情消耗殆盡。

2.5.4.5. 績效管理的誤區

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性,強調組織和個人同步成長,形成“多贏”局面;績效管理體現着“以人為本”的思想,在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

在我看來國內企業績效管理歸為,員工考核,很多人認為企業存在的問題是員工工作不積極,沒有責任感。我認為這樣的企業首先應該自我反省。什麼樣的企業文化,產生什麼樣的員工。

2.5.4.6. 怎樣做績效管理

績效管理應以軟件開發為主綫,貫穿軟件開發過程中,而不是軟件開發以外一項工作。績效管理不能影響正常的軟件開發,不應讓績效管理成為技術人員的負擔。 讓績效管理融入開發工作,成為軟件開發過程中的一個環節。 績效管理應該由技術部門自行實施,人力資源部門協助。與其挖空心思怎麼樣考評員工,不如建立一個積極上進的團隊。所以我們應該以團隊建設為主,而不是考核為主。

實施績效管理是為了更好的實現:達成目標,挖掘問題,分配利益,促進成長,人員激勵。實現上述目標,我們不一定非使用“關鍵績效指標(KPI:Key Performance Indicator)”,還有其他的考核方式。 KPI是在國內應用最廣的,但我覺得也是最不適用於技術人員考核的方法。平衡計分卡(Balance Scorecard, BSC)操作起來太繁瑣。360°評價體系,真的浪費人力成本。 最後一種目標管理MBO(Management by objectives) 我認為優於其他幾項,但仍需要改造,我們只需要借鑒一部分精華即刻。

2.5.4.6.1. 開發模式

項目管理模式的軟件開發團隊,不理利於創新,會降低員工的積極性,員工沒有參與感,將員工視為工時,一個部件,一個資源,任憑項目經理的調度,使用。員工的想法無法得到重視,僅僅是執行命令。 我更喜歡敏捷開發團隊,我更喜歡全棧開發人員,讓開發人員參與的軟件開發周期的每個環節中,人力資源利用率高,讓開發工作成為有趣的事,從被動接收任務分配,到主動參與其中。

2.5.4.6.2. 通過代碼提交數量判斷其在團隊中的貢獻

分析年,月,周每個隊員的提交數量判斷其在團隊中的貢獻。這是一個有說服力的數據,無人反對。做的工作多自然提交就會多。

需要注意,同級別比較,不能垮級別比較。貢獻越多,對系統就越瞭解這是成正比的。也就更有機會得到晉陞。

通過本週,本月報表與上周,上月的對比,分析員工工作狀態。

2.5.4.6.3. 目標與達成

設置目標,確定達成目標的關鍵結果,這部分參考了MBO(Management by objectives)與OKR(Objectives Key Results)。

2.5.4.6.4. 通過提交日曆查看員工的狀態

提交日曆可以一看出一周,一個月,一年的貢獻。

2.5.4.6.5. 團隊約束

團隊的約束遠大於規章制度的約束。

2.5.4.6.6. BUG率

BUG並不能說明什麼,做的越多,BUG反饋就越多,它可以所作選項出現,我更關注的是reopen的次數。而不是隊員的bug數量 很多人錯誤的將bug率計入考評,導致多做多bug, 少做少bug, 不做沒bug。

2.5.4.6.7. 代碼審查

我不建議專門抽時間做代碼審查,我主張提交後即刻審查,分支合併過程審查。審查可能考核隊員能力,責任心等等

2.5.4.7. 魚骨圖

我使用魚骨圖做OKR,我認為這樣更清晰。

2.5.4.8. 雷達圖

考核指標打分制,很多企業將考核項目打分例如1~10分,然後再計算總分,這個打分本身就不合理。 傳統的績效考核採用填表的方式,我認為這種方法應該淘汰了。我更喜歡雷達圖。 通過雷達圖打分,覆蓋區域面積越大能力越強,同時可以一眼看出那方面能力不足。

Figure 2.1. 雷達圖

雷達圖

2.5.4.9. 全棧開發能力評估

需求,設計,開發,測試,運維。

Figure 2.2. 全棧開發

全棧開發

2.5.4.10. 總結

綜上所述,我管這種績效考核稱為CO2TRD (高大上,我TM真有才!!! 為什麼這樣組合,CO2不用說了,TRD來自Toyota Racing Development) 即:

  • Contributors (貢獻)

  • Objective (目標達成)

  • Teamwork (團隊合作)

  • Constraints (約束)

  • Defect (缺陷)

  • Review (審查)

記住CO2TRD是Netkiller 發明的:)

2.5.5. 關於離職率

少有公司意識到離職率這個問題,表面上是員工主動提辭的,所以企業常常將離職率歸罪于員工。

可以用“鐵打的營盤,流水的兵”來概括離職率。但我不這麼看,我認為是“黑瞎子掰苞谷”。

2.5.5.1. 人員流動帶來的問題

  1. 員工入職一般需要3個月甚至半年才能熟練掌握崗位技能

  2. 部分員工掌握用戶資源,隨之員工的離開,資源也被帶走

2.5.5.2. 人力資源的問題

人力資源與用人部門是兩套體系,人力資源的職責是儘量壓低工資,招聘到合適崗位的員工。 所以有經驗的人,當被問到期望工資時,都會適當說高點,人力資源再壓低後,仍是自己期望的薪資水平。 有些人沒有經驗的人,會不知不覺的表露出急於找一份工作心情,這樣的會被壓的更低。 這已經成為行業的潛規則。

員工入職後員工交給用人部門,此刻人力資源部的工作到此結束。

2.5.5.3. 離職的原因

  1. 有相當一部分員工並沒有拿到期望的薪資水平,一般是委屈自己也會先把事情幹好。

  2. 工作一段時間後得知其他同事的薪資水平後,會產生不平衡的心理,萌生離職想法。

  3. 員工有更好的發展空間。

  4. 公司經營不善

  5. 缺乏企業文化

對於90後,可能辦公環境,上網速度,電腦速度,離家太遠等等...... 都能成為離職的因素。

2.5.5.4. 離職率的考核問題

很多企業都沒有意識到離職率這個問題,自然就沒有想過對離職率的考核。

很多人認為離職跟人力資源並沒有沒關係,人力資源已經把員工交給了用人部門。 員工在供職部門的工作情況,以及工作狀態,心裡狀態,用人部門應該關注這些。

事實上很多企業採取薪資保密知道,用人部門的經理根部不知道員工的具體薪資情況以及入職時人力資源是怎麼跟他談的。

很多員工也不善於跟部門經理談此是,只能壓在心裡。員工能員工之間更有共鳴,雖然公司聲明要保密薪水, 但總有要好的員工會相互透露。

觀察你會發現,例如新聘的兩位員工很快建立信任關係,新員工與現役老員工需要一段時間建立信任關係。 新員工與新員工無所不談,新員工與老員工聊天就所有顧及。

對於人力資源而言,並沒有一定要留下某個人的迫切需要,而加工資,用人部門的話語權並不是很大,往往需要上層領導審批。 對於申請加薪的員工而言,更多的答覆是公司有公司的加薪制度,現在加不了,需要等到調薪日統一處理。 而員工選擇跳槽省去了很多麻煩。

離職率應該怎樣考核呢?

人力資源占比80%,部門占比20%。

每個季度或半年人力資源需要跟員工面對面談一次,瞭解員工的狀態。同時調薪周期也需要縮短,與時俱進。

2.5.6. 企業與員工誰放棄了誰

是企業放棄了員工?還是員工放棄了企業?

我常常聽到周圍同事講“給多少錢做多少事”,公司就給我這點工資你想我怎麼付出? 我從公司角度看,就你這工作態度,怎麼給你加工資,加了白加!

造成這種情況的原因是什麼?我想這跟中國千年的封建社會有關。 老闆眼裡員工就是奴才,幹好了,主子高興就賞你,賞與不賞全憑主子的心情。 而西方的小費制度則不同,需要服務加小費,服務員臉上的表情全憑小費的多少。

員工與企業建立在不信任的基礎上,員工是弱勢群體,在強勢的企業面前沒有安全感,考慮付出與回報比後,還是隨大流吧。 近年來很多企業已經意識到績效考核的重要性,但企業對績效的理解還處于初級階段,例如“多勞多得,少勞少的,不勞不得”。 對於知識型密集工作者群體,尚未有公平合理的考核指標,或者說讓員工信服指標。通常績效考核實施一段時間後,從認真到敷衍,最後不了了之。

2.5.6.1. 關於員工放棄企業

關於員工放棄企業,這種心態我認為十分不好,放棄企業等於放棄自己,企業能為你提供學習的平台,鍛鍊的機會。 好的平台與機會不是常有的,一旦有好的平台與機會,抓住機會要利用好,為了自己,這點對剛進入職場的年輕人來說非常重要。

很多人只想打份工,並不向上爬,想操心那麼多,但也需要提升自己在專業領域的競爭力。 我遇到過很多人,30多歲仍然乾著初級工程師的工作,你可以不轉管理路線,但在自己領域必須獨當一面。

員工放棄企業原因都有哪些:

馬雲總結的好,錢沒給到位,員工受委屈了。

  1. 工資低,沒有加薪機制,看不到希望

  2. 老闆只用他信任的人

  3. 自己的建議或方案屢次被拒

  4. 發展空間,自我實現的平台

老闆只用他信任的人,這在中國的職場是不可避免的,我也嗤之以鼻。你要麼忍,要麼滾,留下來去適應或者離開。

方案或建議被拒,這也是員工放棄企業很重要的原因,錢少點沒關係,但自我實現層面得不到滿足,員工只能放棄你。

員工放棄企業通常想法是,先乾著,然後找下家。

2.5.6.2. 關於企業放棄員工

對企業要說的是,畫餅,期權這套已經過時,讓員工給你賣命,要拿出點實在的,人無利不起早。很多員工已經被期權傷透了心,不會再輕信這些虛的東西。 公司常常對我們這些中層管理說,要多關心員工的生活,以及精神層面的東西,加薪不是唯一解決方法。呵呵,回歸正題。

很多想有一番作為的年輕人,被很多企業扼殺,這些人要麼走出去創業,要麼在企業中默默無為,做一個普通職員,激情被慢慢的磨滅殆盡。

國內企業人才利用率極低,我個人認為可能在20%~40%之間,還有很大的提升空間,你需要給人才創造環境,做法很簡單,下放權限,讓他們各自為戰。 目前企業主要掌握在60/70後的手裡,但這是80/90的舞台,下放權限是傳統企業極難賣出的一步。

企業放棄員工原因都有哪些:

  1. 工作態度有問題

  2. 不聽從命令

  3. 能力有問題

  4. 別人家的人才總比自家的強

  5. 下屬能力太強對自己產生威脅

  6. 各種疑心

以上幾個問題是企業放棄員工的主要原因,也是上司放棄下屬的主要原因。而我認為這些原因都是管理上存在問題,責任在企業,不在員工。

沒有一個員工,入職時身上帶這些毛病的,或至少在試用期間這些問題都不存在,不是嗎?

為什麼工作一段時期就變了?是企業該反思的時候了。

2.5.6.3. 企業與員工誰都不能放棄誰

無論是企業放棄了員工,還是員工放棄了企業,都是損失。

企業放棄了員工,難道很快就能找到更合適的員工嗎,不能,短期絶對不能,一個新員工熟悉環境,掌握崗位技能最少3個月到半年。 新招聘的員工的薪水,絶對高於那位離職員工所提出的加薪水平。

員工放棄了企業,去新的企業也不一定能融入新環境,還可能再次放棄這個企業。新環境需要重新建立人脈,適應新的企業文化。 不過有一點好處,新的企業在一定時期內會很重視你,在這段時間內能更好展示你的才能,職業空間會很大。 這是自我創造環境與機遇,如果你沒有利用好這個機會,將進入下一個被放棄的輪迴中,新的員工到來時,就是你不再被關注的時刻。

最壞的是企業與員工間存在被放棄的關係,但卻一直維持着,工作很長一段時間。

2.5.7. 優秀員工的十個特徵

  1. 替領導分擔,而不是讓領導擔心。

  2. 想盡辦法完成任務,而不是找到理由推卸責任。

  3. 時時刻刻找問題、找辦法,而不是沒問題、沒想法。

  4. 給領導彙報工作能提出思路辦法,而不是隻是提問題、提要求、叫領導出解決方案。

  5. 每天向領導彙報工作,叫領導知道你的工作和想法,便于叫領導知道怎麼去支持和配合工作。

  6. 工作任務完成情況主動彙報,而不是總讓領導追問。

  7. 遇到困難無法解決,及時彙報溝通,而不是不說也不做!

  8. 正能量強,積極樂觀的讚美公司和領導,使公司能吸引更多的人才。

  9. 積極的相互學習和幫助,使大家共同進步。

  10. 盡職盡責、盡心儘力的做好每一件事!

2.5.8. 忠犬幹不了狼的工作

在網上看到一篇,用人原則:忠誠大於能力!

能力很重要,可有一樣東西比能力更重要,那就是人品。人品,是人真正的最高學歷,是人能力施展的基礎,是當今社會稀缺而珍貴的品質標籤。人品和能力,如同左手和右手:單有能力,沒有人品,人將殘缺不全。人品決定態度,態度決定行為,行為決定着最後的結果。人品意義深遠,沒有人會願意信任、重用一個人品欠佳的員工。好人品已成為現代人職業晉陞的敬業標竿與成功人生的堅實根基。



比能力更重要的12種品格:

第1 忠誠——站在公司的立場上思考問題,忠心維護公司的利益,在誘惑面前經得住考驗。

第2 敬業——工作的目的不僅僅在於報酬,提供超出報酬的服務,樂意為工作做出個人犧牲。

第3 自動自發——不要事事等人交待,從“要我做”,到“我要做”,主動做一些“分外”事,先做後說。高要求:要求一步,做到三步。

第4 負責——責任的核心在於責任心,把每一件小事都做好。一諾千金,絶對沒有藉口,讓問題的皮球止於你,不因一點疏忽而鑄成大錯。

第5 注重效率——心無旁騖,專心致志,量化每日工作,拖延是最狠毒的事業殺手;注重主次,防止完美主義成為效率的大敵。

第6 結果導向——一開始就要想怎樣把事情做成,辦法總比問題多,創造條件去完成任務,第一次就把事情做對,把任務完成得超出預期。

第7 善於溝通——當面開口,當場解決,溝通和八卦是兩回事,不說和說得過多都是一種錯,帶著方案去提問題,培養起接受批評的情商。

第8 合作——團隊提前,自我退後,滴水融入大海,個人融入團隊,服從總體安排,遵守紀律才能保證戰鬥力;不當團隊的“短板”,多為別人考慮,讓能力在團隊中被放大。

第9 積極進取——永遠跟上企業的步伐,以空杯心態去學習、去汲取,擠時間充電,發展自己的“比較優勢”,挑戰自我。

第10 低調——才高不自傲,克服“大材小用”的心理,不擺架子耍資格;給人一分尊敬,努力做到名實相符,成績只是起點,榮譽可作動力。

第11 節約——別把老闆的錢不當錢,要誠信不耍小聰明,不浪費每一張紙,不浪費每一分鐘工作時間;花公司每一分錢,都要收到最大效益:省下的都是利潤。

第12 感恩——想想是誰成就了今天的你?公司給了你工作,工作給你學習和成長的機會,同事給予你配合,客戶幫助你創造業績,對手讓你看到距離,批評者讓你趨向完美。


我認為這是中國傳統的主子思維,企業僱主與僱員是契約關係,企業提供報仇,員工付出。狗可以吃屎,但狼必須吃肉,否則狼也會變成哈士奇。

正如日本松下幸之助老先生所講:用人不求全,有 70分的人才就好。