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2.2. 招聘與配置

2.2.1. 面試流程

簡歷篩選 -> 電話面試 -> 面試(face to face) -> 確定錄用

注意:沒有筆試這項,沒有必要,可以放在面談中,作為互動的一部分。

  1. 不要盲目給應聘者打電話通知他過來面試,HR部門首先應對簡歷做初步篩選,然後把簡歷email給技術部門負責人。

  2. 技術這邊對簡歷進行審核,然後通知HR部門確認電話面試時間,並瞭解對方基本情況。

  3. 配合HR部門做好電話面試,瞭解應聘者的技術水平,能力,是否可是勝任該職位。如果OK通知面談時間,地點,並發一封正式Email邀請函。

  4. 面談

  5. 後面工作交給HR部門負責

2.2.2. 找到並留住最佳員工

每個月我都會接到許多獵頭的電話,有些獵頭比較專業,但絶大多數在我看來與獵頭二字還是有很大差距的。 與獵頭接觸多了,自然也瞭解了他們的工作,包括操作手法,總體上國內的獵頭行業還處在初級階段。

總結就是“盲目推薦,以量取勝”。

2.2.2.1. 目前現狀

許多從事人力資源工作的人,根本不懂得怎麼找人才。處在人才找不到企業,企業找不到人才的尷尬處境。

企業招聘,通常是需要用人的部門提出招聘條件,由人事部門發佈到各種人才招聘網站,然後等待應聘人員投簡歷。

這種招聘到人才的幾率几乎為零,人才不會主動找你,你必須採用各種手段找到人才。

於是人才招聘網站提供了搜索功能,這個功能確實解決了很大問題,只能說是解決招聘問題,沒有解決人才問題。

2.2.2.2. 人才分類

人才可以分為專才跟通才。 專才適合某個領域,通常大型企業分工明確,更需要專才,而小型企業更適合通才。專才通常需要團隊配合,離開團隊無法發揮其優勢。 所以選擇適合你企業人才非常重要。

2.2.2.3. 簡歷篩選

簡歷的篩選階段,就以將一部分人才擋在門外。由於HR無法鑒別人才,只能通過學歷,學位等指標篩選簡歷。 這樣一來低學歷的人才長期以來無法找到好的工作,他們也要發展,他們只有一個出路,創業做老闆,做老闆不需要學歷。據統計90%擁有高學歷的人再給10%低學歷的人打工。

我接觸過一些低學歷的老闆,聽他們講述創業史,都有一個傳奇的人生,並不是你想象中的暴發戶。我們通常只看到別人的成功,沒有看到成功路上的汗水,總是認為別人的成功僅僅是幸運。

我的總結是,持續學習才能贏到最後,很多大學生一考定終身,一旦畢業再也不會去學習了,你沒有輸在起跑線上,而是輸在在終點,人生是一場馬拉松,進入社會這所大學,學習才剛剛開始。

過度使用高學歷人才,就會像醫院一樣,擁有高學歷的醫生什麼病都看不好,醫生這個職業是靠經驗積累的,不是靠考試分數,尤其操手術刀醫生經驗比學歷更重要。

企業不是科研機構,不需要那麼多高學歷人才,話又說回來,中國的學歷你也知道怎麼來的,大學生真具備科研能力嗎?笑話。

2.2.2.4. 電話面試

人力資源部門收到投遞簡歷或者搜索簡歷後會撥打上面的電話通知面試。 內容無非是通知你XXX時間XXX地點過來面試,几乎90%企業都是機械式的撥打電話,這會造成海量面試,既浪費時間又浪費人力。

我認為需要快速瀏覽簡歷,如果合適再通讀簡歷。 最基本的你要看看對方當前薪水,這是很現實的,一個人放棄高薪來你的企業工作成功率非常低。

然後電話面試,做一個簡單的電話面試,面試通過在通知Face to Face面試。這樣至少可以過濾掉2/3。

Face to Face 面試環節,不是詢問對方會什麼,而是解決問題的能力,我的面試題通常沒有標準答案也沒有固定標準的面試題,根據每個人的特點面試題目也不同,主要考驗面試者解決問題的能力。

我還會通過搜索引擎查找相關信息,通常很多技術高手都活躍在各種社區與圈子。

我覺得在這方面人力資源部門有很大的提升空間,在中國几乎所有的行政相關部門都認為自己是權力部門,缺乏服務,高高在上的感覺。

我認為除了業務部門與技術部門其他部門都是服務部門。

2.2.2.5. 人才的判斷

面試過程中可能絶大多數HR靠第一印象判斷一個,甚至很多HR認為自己閲人無數,但很多的時間內,給每個人充分的時間來展示自己的個性是不可能的。 你必須有一套完善準確的篩選程序,否則你會掉進簡單判斷的陷阱。

  • 如果有人名校畢業或是在名企工作,他一定很有能力。

  • 如果有人穿著很講究,他一定很有錢。

  • 如果有人很有錢,他們一定很聰明。

然而事實有時並非如此。

怎樣判斷在短時間內判斷一個人才呢:

  1. 他是否有激情

  2. 他是是否有好奇心

  3. 他做事是否堅持

  4. 他是否保持謙遜

  5. 他是否自信

  6. 真誠

激情驅動你去完成一件事,好奇心促使求職欲,堅持考驗一個人的品質(就是勝利,否則就是三分鐘熱血)。 謙遜能讓你理智,自信能支撐住你從優秀到卓越的無畏。沒有了真誠,上面五項一無所用。

2.2.2.6. 怎樣做一位面試官

今天教大家怎樣做一位面試官,

馬未都有一句話:“看打眼了”,意思是把仿品看成古董了。面試也一樣,也會有打眼的時候。

怎樣避免打眼呢?

2.2.2.6.1. 背景

我常常再網站看到一些踩坑的文章,意思就是再試試某項目時遇到的問題。

在我看來之所以出現“踩坑”問題,問提出在面試官,或者用人方面,之所以出現這麼多問題時你讓一個沒有經驗的人負責一個複雜的項目,搞出一堆問題,生產環境成了實驗場。

不去追究責任,反倒鼓勵員工的經驗總結。對於員工來說倒是個非常好的練手機會,對於公司來說時各種損失。這種作風再當下中國比比皆是,搶險救災領導被表揚,而不追究為什麼發生事故。

2.2.2.6.2. 華麗的背景

面試者的簡歷第一眼看上去非常華麗,赫然寫着在某某大型企業做過某某崗位。 通常不懂技術的 HR 是非常看重這方面。

實際情況是,任何大企業都是一個團隊,每個團隊的成員可以看成是顆螺絲釘,僅僅在該團隊工作擔任某項工作,根本接觸不到整個項目,僅僅懂得項目的冰山一角。

“鍍金”,就是其他金屬外面薄薄的一層。

2.2.2.6.3. 深度提問

很多面試者面對面試官能誇誇其談,你提出的問題都能給出解決方案。

例如你問如何解決軟件的性能問題,他會脫口而出,負載均衡,緩存,分散式,搜索引擎,Hadoop... 把很多面試官給鎮住了。

實際情況呢?目前網上這類文章氾濫,每年有你參加不完的各種架構大會,看幾篇文章,聽幾次演講,基本原理都能明白,但距離項目實施的路還很長。

應對這種情況要你要深挖細問,問問具體細節,只有真正實施過的面試者才能回答出來。

2.2.2.6.4. 注重設計與解決問題的能力

很多企業會讓面試者做試題來考察面試者的能力,我認為這是浪費時間。只要幾句話就能探出虛實。

我通常是考察面試者的設計與解決問題的能力,應對問題的反應能力。

請參考我寫的《高級軟件工程師(面試題)》

2.2.2.6.5. 經驗積累

最近面試了一些軟件工程師,我發現現在的工程師整體能力下降,回想我當年,那時候四年工作經驗可以獨當一面,能夠獨立帶領一個小組。現在招聘5/6年工作經驗工程師都無法達到我的要求。

造成這個原因是現在的互聯網已經相對成熟,不需要重新開發應用程序,通常應用程序建立在已有的項目之上的,員工只需完善當前的代碼,几乎接觸不到核心部分,僅僅是做外圍的開發(聽從項目經理的安排,完成指定的)所以三年工作經驗,仍不能獨立工作。這也是前面所說的在某寶,某訊,某度做過三年也就是這種水平。

經驗是需要工作中不斷實踐積累的,需要在不同環境與不同的項目。

2.2.2.6.6. 職場灰人(高分低能和高學歷低能)

本應該去工地般磚頭,但因發奮努力別人十倍的付出獲得了XXX大學的XXX學位。

再牛津和劍橋靠用功而得到好分數被認為是灰人,牛津和劍橋不鼓勵這樣的人。再中國這樣的人才不在少數。

他們已經發揮到極限了,工作產生的結果仍然無法根普通同事相比。這種類型的人才是不懂思考的。

2.2.2.7. 薪酬管理

員工薪酬應該怎樣計算? 通常公司是按照職位頭銜制定工資範圍,這樣合理嗎? 員工如果想得到更多的薪水,就必須晉級,而高薪水通常是管理層,這使很多優秀的技術人員放棄技術走管理路線,但並不是每個人都適合做管理,有人轉型做管理做的很成功,有些人卻失敗了或者轉型所用時間漫長。

如果某員工做了某項工作,為企業多賺了100萬或為企業減少損失100萬。請問這個月薪水你怎麼發?杯水車薪,員工心灰意冷,50%分給員工怎麼樣?你捨得嗎?員工會不會拿了¥走人?

員工的付出,得到相應的回報。很多企業想的太多了,如果你留不住人,你的企業也沒什麼發展。

網上流傳“職業經理人已死,事業合夥人時代誕生” 這種新模式會成為人才的首選。

2.2.2.8. 建立人才庫

建立簡歷人才庫或稱為後備人才庫,這個非常重要,在閲讀很多簡歷過程中,你會發現很多不錯的人才,但當前還無法用到這些人才,你可以將這些人才保留起來。後面一旦需要這些人才,可以直接啟用,不需要再去大海撈針找檢索。 建議你加對方QQ等即使通信工具,並始終保持聯繫,加深瞭解。

2.2.2.9. 人才挖掘

人才就在你身邊,你就看不見。企業往往盲目招聘,空降人才,卻沒有意識到人才就在你身邊。這也是人才流失原因的一種。 很多人並不善表現自己,往往被忽略,只有跟他非常熟悉的人才瞭解他。很多用人企業缺乏人與人的溝通,領導分配工作,下面完成,各種考核機制等等,將大量人才埋沒。

我意識到這點是因為有一次我需要某種技術,我就讓HR部門招聘,招聘了很久沒有找到合適的人才,無意中聊天發現我的團隊中就有這樣的人才,真是踏破鐵鞋無覓處,得來全不費工夫。

另外人才培養與引導也非常重要。

2.2.2.10. 人才發掘的另一種渠道

2.2.2.10.1. 招聘渠道有哪些

傳統招聘渠道主要是人才市場,從2000年開始人才市場慢慢淡出,只能做一些普工招聘,主要面向實業領域。偶爾有一些大企業包場做專場招聘。 現在几乎所有企業都會選擇互聯網招聘,例如51job, cjol, 智聯招聘。很多企業專場招聘已經不再選擇在人才市場進行,而是選擇在高大尚的五星級酒店。 現在的招聘渠道非常廣,動用任何手段獲得人才,很多企業除了互聯網招聘還會採用內部推薦+獵頭方式。 另外人力資源將招聘外包業廣為流行。

2.2.2.10.2. 還有其他招聘渠道嗎?

當然有,我就發現了一個新渠道!

最近朋友推薦我“滴滴順風車”,開始我沒有在意,因為我想上下班更自由一些,不想等人,也不想被等。在朋友一再推薦下我開始下載APP,註冊,實名認證,車主認證。

開始嘗試滴滴順風車,由於嗒嗒巴士盛行,滴滴順風車單比較少,很難搶到,功夫不負有心人,終於搶到一單。

到指定地點接到乘客後,相互寒暄,便開始聊天(都在科技園混,肯定都是搞技術的),原來這位乘客是做蘋果IOS開發的程序猿,我也略懂手機這塊,一路聊的非常開心,從IOS開發,最新的Swift語音,到IOS自動化測試。

第二單是一位安卓系統攻城獅,他為很多手機廠商定製開發安卓系統,是一位驢友,愛好攝影。我也是位驢友,攝影也算發燒玩家了,共同話題很多,從GIS地理信息系統(手機定位,地圖,數據匹配)聊到廣東各個山頭(曾經登過的山),再到川藏綫(戶外線路,亞丁,稻城,香格里拉等等)以及攝影心得。這哥們騎過川藏綫(騎自行車從四川出發到拉薩,歷時半個月),讓我佩服羡慕。

第三單是一位商業攝影師,這個攝影師經歷了從135到120膠片再到數碼攝影,經營過自己的攝影工作室。一路上我們聊了跟多,從商業攝影發展到目前面臨問題,如版權保護,以及政府對盜版態度。

不再依依舉例......

15~20公里的路程足以瞭解一個人,且在車上大家都比較隨意,談的更開。相比Office的面試比較拘謹,攻城獅一向不善表達,加上各種因素影響,談話都有所保留,很難準確判斷一個人。

假如我們註冊一個滴滴順風車,每天在蹲守在某大廈門口,搶該大廈出發的訂單,然後路上隨性聊聊,為後面的工作做鋪墊。我想這種方法獲得人才的方式不弱於其他渠道,反而更有優勢。

滴滴順風車提供了一個平台,每天可能接觸各種圈子,也可以瞭解圈外的信息,還可以擴展人脈。

2.2.2.11. 怎麼尋找人才

除了人才網站,SNS社交圈,QQ群,技術博客,技術專欄是個不錯的選擇,通過這個人才寫的博客可以看出他的知識涉略範圍以及到達什麼程度。 通常喜歡分享技術的人都有團隊合作精神,能夠領導開源項目的人也會是一個好領導。

目前很多技術網站同樣提供招聘的功能,在這些網站上投遞招聘信息,命中率更高。

還有一個途徑github.com通過

最近我發現國內企業開始採用內部推薦,如果推薦員工一旦被錄取,獎勵幾百元給推薦者(好摳門,呵呵,最早2005年我在外企就有這種推薦機制,推薦一個2000元,獵頭推薦的費用通常是該員工一個月的薪水)。

2.2.2.12. 人才擇業會考慮那些條件

薪資待遇,發展空間,學習環境,自我實現

對於低端人才他們擇業條件一次是:

  1. 學習環境

  2. 薪資待遇

  3. 發展空間

學習是首要的,低端人才還處于只是積累階段,然後是薪資待遇,最後是發展空間。

而高端人才,知識積累階段已經完成,現在是產出階段,所以需要自我實現,高端人才通常是選擇企業,而不是被企業選擇,擇業條件更多是:

  1. 自我實現

  2. 薪資待遇

2.2.2.13. 鼓勵機制

講一個小故事,中國家長鼓勵孩子讀書,通常採用的方法是,“兒子你好好學習,如果期末考試得了100分,我就獎勵你XXX”。 你是不是也講過這種話?有效果嗎?孩子該怎麼玩怎麼玩。 老闆開動員大會“大家都好好幹,年底如果達到業績,我們就發獎金”。多激動人心,散會後員工該幹嘛幹嘛。

我認為這個畫餅的方法目標太遙遠,家長只是設置目標給孩子,卻不理會目標起點與終點的中間過程。

我們再看看美國家長怎麼鼓勵孩子的,我們經常看美劇,對這句話是不是印象非常深刻,美國小孩對家長經常說 It's not fair(這不公平)。 美國家長通常不會給孩子設置遠大的目標,而是設置短期目標持續不斷獎勵,當孩子犯錯誤,家長就會懲罰孩子取消獎勵,孩子就會說 It's not fair。

中國企業往往怕發了獎金員工就離開,或者不利於裁員等等,獎金年底才發,甚至在拖上幾個月,這種管理只會打消員工積極性,錢沒少發,效果不大。

2.2.2.14. 人才投資

最後我想說: 你不能把人才看成一種勞動的僱傭關係,人才是一種投資,投資是有回報的。

2.2.2.15. 關於人才離去

當人才不斷成長,如果企業沒有成長,人才會選擇離開。這在所難免,我不會一再輓留,可能他離開會有更好的發展。 在員工在職期間,最大化發揮員工的潛力,為創造最大化的價值,這在是最重要的。 員工的離開是你的責任,因為員工成長了,你的企業卻沒有成長。

無論如何,即使員工離開也要保持聯繫,例如公司聚餐等活動不妨叫上前員工。

這篇文章寫的斷斷續續,寫了幾天,常常被各種事情打斷,思路常常被打斷,所以各種觀點前後不搭。歡迎提出你的建議與意見。

2.2.3. 人力配置

以崗定人,是現代人力資源管理中的一種創新機制,也是企業人才管理的基本要求。只有讓合適的人在合適的崗位上工作,才能發揮出每個人的作用,激發出最大的能量。

2.2.3.1. 人才利用率

由於國內人力成本低,法律法規不完善,企業可以單方面隨意裁員,裁員成本低,N+1賠償相對於發達國家還是很低的,造成了很多企業一旦有項目便瘋狂擴張,項目完成便裁員,對於人才也不珍惜。 同時精細化分工導致人才利用率極低,職責劃分越來越細,所需崗位越來越多,員工僅僅負責一小塊,長期處于工作不飽和狀態。企業有過于臃腫,工作效率低下,每個部門都認為自己是權力部門,辦事走流程,層層審批。

我們常常聽到這句話“這塊不是我負責”!

精細化分工在管理上就面臨挑戰,精細化以後帶來了複雜的流程,各種成本內耗,讓公司不堪重負。

這種看似,流程規範、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應能力。

外國情況是企業招聘相當謹慎,層層過濾,一旦錄用很難辭退,辭退員工成本極高,還要面臨公會壓力,甚至處罰。 Mandrake是一家Linux操作系統開發公司,最近兩年業績非常不錯,但由於之前裁員了一批技術人員,一直勞動糾紛官司不斷,最終這家公司在賠償前員工後宣佈破產。

外國企業的人才利用率是非常高的。例如我曾經在外企一起共事的同事,一個產品設計同事,他具備平面設計與網頁設計能力,他提供的原型圖是可以直接使用的。 這解決了產品設計人員無法表達其想法,平面設計人員無法理解產品同事提出的想法,而平面設計人員常常被產品同事一句"不好看",有無法表達其想法,搞得不爽。 同樣另一個同事財務總監是一個印度人,他竟然會VBA編程,所有財務軟件都是他自己寫的,這也解決了開發財務軟件需求調研,分析,開發,需求變更等等一些列問題。

這樣的人才叫“全棧人才”,全棧可以理解為跨界人才。

國內這樣的人才也不少,你給他發1.5倍薪水讓他干兩個人的活。甚至發雙倍薪水乾三個人的活,完全沒有問題。這是雙贏。