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Chapter 11. 範圍管理

Table of Contents

11.1. 宏觀管理
11.2. 你清楚你的工作職責嗎?
11.2.1. 制度管理
11.2.2. 權力下放
11.2.3. 專業的人做專業的事
11.2.4. 總結
11.3. 怎樣防止踢皮球
11.3.1. 進入正題
11.3.2. 踢皮球幾大害處
11.3.3. 場景一
11.3.4. 場景二
11.3.5. 踢皮球的風氣是怎樣形成的?
11.3.5.1. 責任不明確
11.3.5.2. 缺乏溝通
11.3.5.3. 背黑鍋
11.3.5.4. 員工問題
11.3.6. 怎樣根治踢皮球
11.3.6.1. 調整組織架構
11.3.6.2. 禁止追查問題源頭
11.3.6.3. 不懂技術的管理
11.3.6.4. 統一目標,價值觀。
11.3.6.5. 防止問題擴大
11.4. 企業內部外包與懸賞
11.5. 企業膨脹的原因分析
11.5.1. 人才管理
11.5.1.1. 先從員工個人談起
11.5.1.2. 技能管理
11.5.2. 再說說部門
11.5.2.1. 部門膨脹
11.5.3. 精細化管理帶來的膨脹

為了實現項目的目標,對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括範圍的界定,範圍的規劃,範圍的調整等。

我們將技術部劃分為三個子部門,這是為了實現DEVOPS而制定。

  1. 軟件開發部

  2. 軟件測試部

  3. 運維部

很多中國企業組織架構五花八門,這樣會造成職責不清晰。例如運維掛在開發部下面,測試掛在開發部下面

11.1. 宏觀管理

技術人員的大局觀

我們從小的教育就是如何拆分問題、解決問題,這樣做顯然會使複雜的問題變得更容易些。但是這帶來一個新問題,我們喪失了如何從宏觀角度看問題,分析問題,解決問題,對更大的整體的內在領悟能力。這導致了我們對現有問題提出的解決方案,但無法預計實施該方案後產生的各種後果,為此我們付出了巨大代價。

而我們試考慮大局的時候,總要在腦子裡重新排序,組合哪些拆分出來問題,給它們編組列單。 習慣性認為解決了所有微觀領域的問題,那麼宏觀上問題就得到瞭解決。然而,這種做法是徒勞無益的,就好比試圖通過重新拼起來的碎鏡子來觀察真實的影像。

所以在一段時間後,我們便乾脆完全放棄了對整體的關注。

當今的社會,几乎所有的企業情況都是崗位職責清晰,分工明確,員工是企業機器上的一顆螺絲釘,我們在招聘下屬的時候也僅僅是用他的一技之長。項目一旦立項,我們就根據項目需求針對性性的招聘,短短半年團隊就會膨脹數倍,但效率並不是成正比增長。另一個問題是這個龐大的團隊合作起來並不盡人意。結果是 80% 協調的時間,20% 實際工作時間。

很多技術人員埋頭在自己的專業領域,更擅長解決自己專業範疇的問題,這樣是不對的,技術人員應該培養廣泛的興趣,不僅僅要成為技術全棧,還要涉略藝術等領域。