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3.2. 範圍管理

為了實現項目的目標,對項目的工作內容進行控制的管理過程。它包括範圍的界定,範圍的規劃,範圍的調整等。

我們將技術部劃分為三個子部門,這是為了實現DEVOPS而制定。

  1. 軟件開發部

  2. 軟件測試部

  3. 運維部

很多中國企業組織架構五花八門,這樣會造成職責不清晰。例如運維掛在開發部下面,測試掛在開發部下面

3.2.1. 宏觀管理

技術人員的大局觀

我們從小的教育就是如何拆分問題、解決問題,這樣做顯然會使複雜的問題變得更容易些。但是這帶來一個新問題,我們喪失了如何從宏觀角度看問題,分析問題,解決問題,對更大的整體的內在領悟能力。這導致了我們對現有問題提出的解決方案,但無法預計實施該方案後產生的各種後果,為此我們付出了巨大代價。

而我們試考慮大局的時候,總要在腦子裡重新排序,組合哪些拆分出來問題,給它們編組列單。 習慣性認為解決了所有微觀領域的問題,那麼宏觀上問題就得到瞭解決。然而,這種做法是徒勞無益的,就好比試圖通過重新拼起來的碎鏡子來觀察真實的影像。

所以在一段時間後,我們便乾脆完全放棄了對整體的關注。

當今的社會,几乎所有的企業情況都是崗位職責清晰,分工明確,員工是企業機器上的一顆螺絲釘,我們在招聘下屬的時候也僅僅是用他的一技之長。項目一旦立項,我們就根據項目需求針對性性的招聘,短短半年團隊就會膨脹數倍,但效率並不是成正比增長。另一個問題是這個龐大的團隊合作起來並不盡人意。結果是 80% 協調的時間,20% 實際工作時間。

很多技術人員埋頭在自己的專業領域,更擅長解決自己專業範疇的問題,這樣是不對的,技術人員應該培養廣泛的興趣,不僅僅要成為技術全棧,還要涉略藝術等領域。

3.2.2. 你清楚你的工作職責嗎?

對於基層員工來說,員工很清楚自己的工作職責。

你是否意識到很多管理層不清楚自己的工作職責呢?或者身為管理層的自己,也不知道自己的工作職責是什麼?

常有老闆跟員工搶工作,經理跟下屬搶工作,這種情況在當下中國很常見,甚至可以說每個公司都有這種情況。

工作職責清楚,界限模糊,這也導致了中國企業人管而非制度管理的模式。如果某個管理層能力比較強,公司可能讓他跨界負責多個部門。

為什麼出現這種情況呢?我們逐條分析,大家看看是否解答這個疑問?

  1. 刷存在感

  2. 權力不下放,對其他人不信,不相信別人能幹好,凡事都親歷親為

  3. 在中國企業管理採用的是人管,而非制度管理

  4. 專業的人做專業的事

3.2.2.1. 制度管理

中國的企業是人管,而非制度管理。我2001年的時候從事OA(辦公自動化軟件)軟件的開發,時隔17年,再次關注OA,發現沒有任何進步。 中國OA軟件死在工作流上,沒有一款OA能夠適應企業的工作流程,几乎任何企業實施OA都需要定製開發,按照改企業的管理流程重新定義工作流,流程通常不是崗位流程,而是具體負責人, 當改企業有人士變動後整個流程將無法在使用,這就是中國特色的企業。

從 Lotus Notes 到 SAP 都遇到過這種問題,這些國際軟件在中國的本地化,都是血淚史。

3.2.2.2. 權力下放

權力下放對中國企業的老闆來說是非常難的一件事,凡事都親歷親為,尤其是涉及到錢的事情上:)

3.2.2.3. 專業的人做專業的事

理論上專業的人做專業的事,但往往是非專業的人管專業的事,很多企業老闆喜歡認用自己的熟人,親戚,朋友等等,造成了非專業的人管理專業的事。 這些非專業人士非常想做點事,也必須做點事給上面看。他根本不知道團隊在幹什麼事,於是讓專業人士幹不專業的事,例如寫工作報告。

非專業管理層的在專業的團隊中,無所事事,不幫倒忙已經是阿彌陀佛了。

一段子這樣說的:利用人才,任用奴才,不用蠢才。

3.2.2.4. 總結

我們需要自我審視,我們的工作職責究竟是什麼? 做好自己的本質工作,相互彼此信任,相信老闆,相信員工,相信同事。

3.2.3. 怎樣防止踢皮球

踢皮球,讓我想起兒時的一首童謡: 小皮球架腳踢,馬蓮開花二十一,二五六、二五七、二八二九三十一,三五六、三五七、三八三九、四十一、四五**五七 四八四九 五十一 五五六 五五七 五八五九六十一 六五六 六五七 六八六九七十一 七五六 七五七 七八七九八十一 八五六 八五七 八八八九九十一 九五六 九五七 九八九九一百一

這首童謡與本文沒有任何關係。

3.2.3.1. 進入正題

你是否思考過辦公室內踢皮球的問題?風氣是怎樣形成的?問題根源在哪裡?怎樣解決?

踢皮球在中國企業是一個嚴重的問題,很多管理者都束手無策。本可以順利解決的問題會被拖延,變得嚴重或無法解決;事情也會在推諉中陷入無休止的惡性循環之中。

3.2.3.2. 踢皮球幾大害處

  1. 踢皮球讓一個積極團隊走向消極

  2. 踢皮球讓大家失去信任感

  3. 踢皮球讓員工失去團隊合作

  4. 踢皮球不能解決問題

  5. 踢皮球削弱了團隊的執行力、戰鬥力,導致整個團隊都失去競爭力。

“踢皮球”大到會阻礙企業的發展,小到影響到員工的利益。

3.2.3.3. 場景一

一個SQL導致性能低下,DBA看到了,但不知道怎麼解決,他不知道業務的需求與邏輯。而開發人員說這也業務邏輯必須這樣用。需求人員說:XXX都能實現,為什麼我們做不了。

運維部說程序不穩定,導致伺服器經常崩潰,開發部說程序沒有問題, 開發部說測試部能力不行,測不出bug,導致將有問題的代碼部署到生產環境,導致系統不穩定, 測試部說程序性能太低,酌開發部優化,開發部說資料庫配置優化有問題,運維部的DBA說沒有問題, DBA說問題出在SQL語句與資料庫操作上。 開發部推給運維部,運維部只能增加IT成本,加伺服器,最後硬件升級到無法再生,程序依然有問題,仍然沒有日救火。

面對這個問題你有怎麼看? 如果你身在其中怎麼處理?上面的故事我認為這不算是踢皮球,僅僅是矛盾的開始階段,如果不加以遏制,就會向踢皮球方向發展,後果十分嚴重,踢皮球風氣一旦形成,再難改變。

問題出在哪裡?這是因為開發人員不懂運維,運維不懂開發,測試不懂開發,也不懂運維。都只能從自己的角度與範疇,看問題,其實他們提出的問題都沒有問題,都是合理的。

好了我已經告訴你問題出在哪裡了, 你現在能想出解決方案嗎?

3.2.3.4. 場景二

產品部寫了一個需求文檔給開發部,開發部按照需求文檔開發,測試部測試通過,產品上線。產品部說這不是我要產品,向上投訴。 開發部說你文檔就是這麼寫的,我就按照需求文檔開發,你說的功能文檔中沒有提到,測試也通過了,測試部說我們只負責功能測試不負責產品正確與否,運維一邊偷笑(還好不關我的事)。 產品部說這麼簡單的功能,需求文檔僅僅描述我們需要什麼,不可能繫到每個細節。

面對這個問題你有怎麼看?問題出在哪裡?如果你身在其中怎麼處理?

場景二中的例子沒有場景一中的複雜。很多管理層會將其歸為溝通存在問題,溝通的確有問題,但不是主要原因,我認為還有另一個原因,但很多公司將產品獨立出技術,這就變成了外部矛盾,內部矛盾還好解決,開發/測試/運維還好都是技術範疇,我們可能通過 DevOps解決開發/測試/運維面臨的問題,但DevOps 沒有涵蓋產品這一環節,這是問題的根源。

好了我已經告訴你問題出在哪裡了, 你現在能想出解決方案嗎?

3.2.3.5. 踢皮球的風氣是怎樣形成的?

3.2.3.5.1. 責任不明確

很多管理層認為踢皮球是責任不明確造成的,如果實行責任制並且賞罰分明就可以徹底解決踢皮球的問題。

我引用一段文字:

要從根本上醫治“踢皮球”的頑疾,必須強化責任意識。 習慣于“踢皮球”的人最根本的是責任意識淡薄,畏難情緒嚴重。要強化其責任意識,首先要充分授權,面對不同的任務給予適當的人力物力財力支持; 其次要明確工作內容和範圍,限定完成任務的時間,不留迴旋的餘地;第三要實時跟蹤,加強督查,及時幫助解決遇到的困難; 第四要賞罰分明,不給踢皮球者藏身之地。強化了責任意識,團隊的凝聚力、執行力、競爭力就會得到加強,問題就會迎刃而解。

我不這麼認為,我認為恰恰是因為責任太明確,造成了踢皮球的風氣。

責任制後員工,團隊或部門,只要做好自己的工作,不出問題就能交工,但其他部門的問題呢? 這個與我無關。慢慢團隊合作與溝通越來越少,為踢皮球埋下伏筆。

如果出現耦合問題是難以分清責任,誰都不想承擔責任,都認為是對方問題,這就是踢皮球的開始。

如果管理層沒有處理好,讓一方收了委屈,他一定會找機會把面子找回來。甚至不惜給對方挖坑。

3.2.3.5.2. 缺乏溝通

很多管理層認為是溝通出了問題,溝通是十分重要,大家都意識到這個問題。企業也反覆強調,加強溝通,然而沒什麼效果。 我一直觀察發現,中國人,兩個中國人,尤其是兩個中國男人在一起喜歡爭來爭去,不知不覺在裝逼,看別人都是傻逼,其實都是二逼。 兩個中國在一起,很難接受對方的思想,不會傾聽對方講話。誰嘴快,嗓門高誰占上風,占上風者強加自己的思想給對方。 嘴拙嗓門低的人下次就不會在跟你溝通了,他的遊戲規則是制定一個流程規範,下次找我辦事別跟我“說”,也無需見面,按我的遊戲規則走流程,發郵件或書面形式。 一個中國人是龍,兩個中國人是蟲。中國企業難做大,就是因為合夥人之爭,兩個人意見不一致,導致另一個合夥人撤出,比比皆是。 外國人呢,有句英文 “What can I do for you?” 我能為你做什麼。外國人更多考慮對方的感受,傾聽對方然後都做出讓步,最終議題達成一致。

3.2.3.5.3. 背黑鍋

很多企業遇到問題,非打破砂鍋紋到底,找個倒霉的背黑鍋。出現問題應該全力以赴解決問題,而不是找問題的原因,誰的責任。 適可而止,大家心裡都明白就可以了,沒有拙破這層窗戶紙,都會心裡感激你。員工或團隊的愧疚感會讓他們更敬業。

3.2.3.5.4. 員工問題

問題在管理層,企業必須反省,不能將問題歸罪于員工,什麼樣的企業文化,產生什麼樣的團隊。

3.2.3.6. 怎樣根治踢皮球

一旦風氣形成定局,筆者也沒有好的方案能夠快速見效,扭轉局面成本極高。通過新鮮血液慢慢稀釋一種方法。

我們應該用盡各種手段,不讓團隊朝這個方向發展。一但團隊朝良性發展,走上正軌,就會壓倒那些不好的風氣。

裁判工作非常重要,做好裁判工作不能讓員工或團隊受委屈。

3.2.3.6.1. 調整組織架構

很多問題源於組織架構不合理。

企業初期人少,組織架構沒有那麼複雜,很多人身兼數值,效率非常高。隨着企業成長壯大,開始重新規劃組織架構,分工明確,組織開始膨脹,慢慢產生內耗,指令難以下達與貫徹,這個時期的特點是,

上層有很多決策需要實施,下面的回答永遠是需要加人。 不停的加人,人力永遠不夠,很快辦公室就無法容納過多的員工。當膨脹的一定程度時,企業已經無法承受,領導一個命令“裁員”。

裁員是有指標的,每個部門多少人,部門管理者根據自己的喜好裁量,很多優秀的人才在這個環節流失,N+1賠償也是不小開支,對於企業來說長痛不如短痛。

組織膨脹,分工明確帶來的問題就是崗位的工資不會很高,兩個人幹一個人的工作,同時帶來溝通成本,你真的認為員工能100%飽和工作嗎?,實際上員工平均每天真正意義的工作不到4個小時。所以我主張的是一個人幹一個半甚至兩個人的工作,支付1.5倍薪水。

這樣對於企業節省辦公資源,人力成本,溝通成本等等,對於員工來說1.5倍的行業薪水有足夠的競爭力,員工的敬業度也會提升。

第一步精簡組織架構,通常不要超過四層的組織架構,三層最佳,當然這要看企業的規模。

第二部是層次調整,組織架構不合理還表現在很多頂級平行部門,這些平行同級別部門溝通成本最高,溝通至少需要經過兩個領導。內部溝通效率遠比外部溝通快捷。例如上面的場景二的故事中,就是因為產品與技術是平級部門的關係造成的。

3.2.3.6.2. 禁止追查問題源頭

出現問題應該全力以赴解決問題,而不是找問題的原因,誰的責任。

問題永遠是團隊的而不是個人的,點到為止,任何人試圖找出真兇,必須阻止。黑鍋團隊背。

3.2.3.6.3. 不懂技術的管理

任用不懂技術的管理層,是很多技術人員吐槽的,不懂技術就不能做好裁判工作。

3.2.3.6.4. 統一目標,價值觀。

每個部門/事業部都有自己的目標,應該說是符合部門利益的目標,這個目標彙總起來並不是企業的目標。目標不一致,協調起來就有問題。

3.2.3.6.5. 防止問題擴大

在團隊當中總有這樣一些人,他們可能跟高層走的比較近,或者表現自己,總喜歡將郵件抄送給高層。 一個小小的問題,分分鐘內部就可以處理完成,被有些人CC給高層,本不是什麼大問題,但CC給高層關注後,高層不明真相,風波來了。

我們要反思的遠不止這些,限于篇幅先寫到這裡,後面可能會更新,請關注我的博客。

3.2.4. 企業內部外包與懸賞

目前大型集團企業都會劃分很多部門或更大的組織架構事業部,者帶來一個問題,膨脹與內耗。

導致很多崗位工作量不飽和,另一些事業部某些崗位可能人手不足。於是我想出了內部外包與懸賞這個餿主意。

內部外包一般分為兩個層級: 部門級的內部外包,員工級的內部外包;

部門級的內部外包,比較容易實施,即A部門在領導協調下,將一部分工作量交給B部門去做,然後由領導和雙方確認即可。

員工級的內部外包,主要是A部門將員工外包給B部門一段時間,與借調不同,外包需要支付該員工薪資費用給B部門。

這裡我們需要一個平台,用於發佈工作包。平台可以部門對部門,部門對個人,個人對個人可能性不大。

可能整體打包,也可以採用單一任務方式,可以一次性合作,短期合作,長期合作。

平台的作用:

  1. 事業部將本部工作外包給另一個事業部,整體打包,長時間合作。

  2. 將本部工作外包給其他事業部員工,短期合作。

  3. 本部無法解決得問題,在平台上懸賞解決,一次性合作。

  4. 顧問諮詢服務,動嘴不動手的工作,一次性合作。

這樣可以最大化利用人力資源,調動員工的積極性,員工可以選擇自己感興趣的工作包。

內部外包對於企業來說僅僅是內部資金分配問題。

而懸賞對於快速解決緊急問題十分有效。我們也見過內部懸賞,都是危機時刻,例如前不久的攜程時間,就曾內部懸賞。

對於每個事業部,不可能全能的,總有不擅長的領域,通過平台很好的解決了取長補短的問題,甚至可能A/B兩個部門對調項目。

那麼內部外包與懸賞也並非完美,可能會出現一些問題:

  1. 員工做外單,可能比在本部門賺的還多。從而影響本質工作。

  2. 做外單的同時,突出接到本部的工作。

  3. 工作難易度與費用定價問題,這個問題不是問題,遵循市場定價理論即可,定價低沒有人接單,定價高會瘋搶。

  4. 本門員工一直在做另一個部門的工作,員工是否調崗更合適呢?

  5. 有些員工可能認為將自己解決不了的問題發佈到平台上懸賞,有損面子,或者擔心公司懷疑自己的能力有問題。這裡要做好員工的工作,懸賞是為了快速解決問題,自己摸索解決難題是需要時間成本的。

  6. 本來是相互協作的問題卻演變成了互相競爭問題

補充:

  1. 雖然叫做內部外包,並非只能通過資金結算,也可以通過其他形式體現,請其他事業部吃飯,旅遊......。

  2. 注意事項,放多企業一旦財務和績效考核介入,會牽扯出很多問題,導致這個方案無法實施。

3.2.5. 企業膨脹的原因分析

隨着企業的成長與發展,擴張是必須的,有些擴張是合理。有時企業並沒有擴張,但內部開始膨脹。

企業膨脹有很多原因,有外在原因,也有內在原因。大而空泛的原因這裡不談,我僅僅從各部門角度談起。

加速膨脹的表象是,人手永遠不夠,增加人手後,但產出卻不成正比。

3.2.5.1. 人才管理

3.2.5.1.1. 先從員工個人談起

企業需要員工創造最大化價值,那麼員工掌握的技能越多,能勝任的崗位越多,對企業越有利。 專一領域技能越熟練,產生次品率越低,員工越優秀。

那麼對於員工而言呢?對於大多數人來說,學習新技能,只是滿足興趣,對技術的熱忱。

多掌握一種技能或者將工作做好,薪水不會有什麼太大變化。最終很多員工放棄學習,隨大流,隨大流才是主流。

有些員工還會可以藏匿自己的技能,多一事不如少一事,很多時候員工同事負責兩個項目,幹好了沒有獎勵,干雜了還需承擔責任。

3.2.5.1.2. 技能管理

管理層不知道員工技能情況,當企業需要人才的時候,首先想到的是招聘,而不是從內部獲得。

3.2.5.2. 再說說部門

3.2.5.2.1. 部門膨脹

公司現在需要一向新技術,內部學習是可能掌握該技術的。

首先管理年紀偏大,已經過了學習期,能做到管理層位置上靠的是更多是辦公室政治手段,好不容易爬到管理層,該享福了。

對於管理層來說,學習新技能是痛苦的,不如招聘一個崗位更省事。例如設置副手崗位,讓副手專項負責該項目,或乾脆獨立出一個部門。

3.2.5.3. 精細化管理帶來的膨脹

很多企業迷信精細化管理,認為每個人一個崗位,做好自己崗位上的工作,整體就是最好。 於是編製定各種崗位規範,工作流程,後果是什麼呢?組織臃腫,流程繁瑣,應變能力差。 當企業開始意識到精細化管理代理的問題後,就會進入下一步“裁員”。