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2.9. 人力配置

以崗定人,是現代人力資源管理中的一種創新機制,也是企業人才管理的基本要求。只有讓合適的人在合適的崗位上工作,才能發揮出每個人的作用,激發出最大的能量。

2.9.1. 人員的流失可能存在配置不當

合適人的,放到合適的崗位,才能發揮出員工的優勢,為企業創造出最大化的價值。

我們常常看到,因為人力配置問題導致員工離職,或者認為員工有問題而辭退,企業往往沒有意識到這個問題可能是人力配置問題,多數歸罪于員工本身的問題。

2.9.2. 人才利用率

由於國內人力成本低,法律法規不完善,企業可以單方面隨意裁員,裁員成本低,N+1賠償相對於發達國家還是很低的,造成了很多企業一旦有項目便瘋狂擴張,項目完成便裁員,對於人才也不珍惜。 同時精細化分工導致人才利用率極低,職責劃分越來越細,所需崗位越來越多,員工僅僅負責一小塊,長期處于工作不飽和狀態。企業有過于臃腫,工作效率低下,每個部門都認為自己是權力部門,辦事走流程,層層審批。

我們常常聽到這句話“這塊不是我負責”!

精細化分工在管理上就面臨挑戰,精細化以後帶來了複雜的流程,各種成本內耗,讓公司不堪重負。

這種看似,流程規範、秩序井然、按部就班的公司,正在失去快速反應能力。

外國情況是企業招聘相當謹慎,層層過濾,一旦錄用很難辭退,辭退員工成本極高,還要面臨公會壓力,甚至處罰。 Mandrake是一家Linux操作系統開發公司,最近兩年業績非常不錯,但由於之前裁員了一批技術人員,一直勞動糾紛官司不斷,最終這家公司在賠償前員工後宣佈破產。

外國企業的人才利用率是非常高的。我曾經在外企一起共事的同事,有一位產品設計同事,他具備產品設計,平面設計和網頁設計能力,他提供的原型圖是可以直接使用的。 這解決了產品設計人員無法表達其想法,平面設計人員無法理解產品同事提出的需求想法,而平面設計人員常常被產品同事說一句“不好看”,產品同事又無法表達其想法,大家都不爽。

另一個同事是財務總監,他是一個印度人,他竟然會VBA編程,所有財務軟件都是他自己寫的,這也解決了開發財務軟件需求調研,分析,開發,需求變更等等一些列問題。

這樣的人才叫“全棧人才”,全棧可以理解為跨界人才,“T”形人才。

國內這樣的人才也不少,你給他發1.5倍薪水讓他負責兩個崗位的工作,即干兩個人的活。這是雙贏。

2.9.3. 人才是怎麼死的

職場上的人才是怎麼死的?

2.9.3.1. 被利用死的

俗話說,任用奴才,利用人才,不用蠢才。

你是人才但就不用你。你不聽話,你不會阿諛奉承,你不會溜須,你不會拍馬屁。你只能被奴才管理,被上司利用,你的功勞都是被人的,出了責任都是你的。

2.9.3.2. 等死的

企業人才爭奪戰,先不管用不用的上,招聘過來再說。一可以做人才儲備,二可以打壓競爭對手,一舉兩得。 我們經常看到巨頭企業一到畢業季,便開始校園招聘,提供優厚條件,來着不拒,先下手為強,他們的目的就是讓競爭對手招聘不到人才。

很多人進入這樣的企業後,並無合適的位置安排,只能做做簡單的工作,或者被迫接受不喜歡的工作,半年以後企業希望他們自離。

2.9.3.3. 憋死的

企業知道你是人才,但無法安置你。放多老員工爬了10幾年才怕上來,後面還有很人在排隊,你能力強他們十倍,礙於資歷,企業也不敢安排你。 即使安排了你,下屬也不會服你。 這就好比排隊上廁所,等吧,憋着。

2.9.3.4. 放棄死的

職業生涯是一場馬拉松,輸在起跑線上不可怕,可怕的是中途放棄。 我見過很多人才,強我數倍,但他們都沒有堅持到最後,中途轉行,沒有達到終點。

2.9.3.5. 被算計死的

鬥爭的犧牲品,更可怕的是很多人才都不知道自己是怎麼死的。

2.9.3.6. 玩死的

一將無能累死千軍,遇上這樣管理層或者老闆,你就等着玩死你吧。

2.9.3.7. 猝死的

徹底Over了。

2.9.4. 新老員工的配置比例

創業期的公司應該儘量使用大齡員工,雖然薪資比較,綜合計算成本是低於年輕員工的。使用工作年限不足的員工會產生很多試錯成本和因為經驗不足產生的延期風險,系統漏洞風險等等。

成熟期的公司可以引入年輕員工,讓老員工慢慢帶

老員工帶新員工,會分散掉老員工1/3的精力,如果新員工太多也會影響老員工的工作,和項目整體質量和進度。