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1.2. 團隊建設

許多企業都流行為解決特定問題而成立所謂的專案小組,這是一件大傷腦筋的事。

為了能讓專案小組發功功能作用,除了考慮人數,技術水準,還應該考慮團隊領導與成員間的交往頻率,親密度,信賴關係等各種因素,除此之外還必須衡量員工之間的相互關係。

如果團隊成員的價值觀上不能彼此認同,這種差異容易導致人與人之間難以溝通,出現能力配置不良,個人的發展企業發展的方向不一致。

團隊缺少一個有威望的領導,出現群龍無首的狀態。在有些情況下,雖然團隊成員目標一致,但缺少一個有威望的團隊領導的指揮,團隊成員也會陷入盲目狀態。

評價一個團隊的組織程度,就是團隊整體對項目是否有一致的認同。事實上,衡量一下這種一致概念的程度,就可以判斷這個團隊是否能達到預期的目標。

1.2.1. 請不要把「團隊」二字掛在嘴邊上

1.2.1.1. 什麼是團隊?

團隊(Team)是由 基層和 管理層人員組成的一個 共同體,它合理利用每一個 成員的知識和技能協同工作,解決問題,達到 共同的目標。 團隊的構成要素總結為5P,分別為目標、人、 定位、權限、計劃。

1.2.1.2. 群體不是團隊

“團隊”和“群體”有着根本性的一些區別,並不是把一群人聚集起來就能成為一個團隊。

團隊的特點:

  1. 團隊有明確的目標:知道幹什麼?
  2. 團隊有的清晰計劃:什麼時候干?
  3. 團隊有嚴格的分工:有明確的分工。

團隊中沒有人吃閒飯,每個人幹好自己的工作,不會拖別人後腿。

群體可以向團隊過渡,但是需要時間,中間還有試錯成本。

1.2.1.3. 團隊是無法培訓出來的

很多老闆或公司管理層常常把“團隊”一詞掛在嘴邊上,組織一群烏合之眾,想打造一個戰鬥力報表團隊。

你會發現這群人,每個人都不靠譜,存在各種問題,各有各的想法。公司想維護好這個團隊,會耗費大量的時間。例如工作協調,培訓學習,心理輔導等等……

能力不行你要手把手教,教不會的還是教不會,能力還是一樣差。一天下來什麼沒幹,淨是跟他們掰扯鷄毛蒜皮的破事。

最後稍微有點意見不合的就分道揚鑣了,自己有想法的給你一句“不好意思”先撤了。

更重要的是沒有人領你情,投入再多的精力去教他們,他們也未必懂得感恩,沒有人會記得你的好。他們認為給你幹活,不欠你什麼。

1.2.1.4. 招聘正確的人做正確的事

根據團隊的分工,招聘正確的人做正確的事。

人的認知分成三個層次:

  1. 本我:動物性的我,用本能決定行為
  2. 自我:理性的我,用思考決定行為
  3. 超我:社會性的我,用角色決定行為

我們需要的是「超我」認知的員工。

現有人員能用則用,優先考慮,在企業的成長道路上,每個員工能在某一個階段,完成他的使命已經很不錯了,至于能不能伴隨企業走到最後,我們希望如此,但不必不強求。

一般能從企業開始走到最後的團隊,沒有幾個,你不要指望能打造一個什麼樣的團隊。

環境變了,人心散了,隊伍不好帶!

1.2.1.5. 真正的團隊不需要管理

真正的團隊懂得自己在團隊中的權限,崗位定位,團隊的目標,團隊的計劃。

團隊領導(Team Leader)的工作不是管理團隊成員,而是轉達上級戰略、戰術和任務,分配任務,團隊遇到問題出面協調,指導隊員工作,完成上級交給的任務後彙報結果。

團隊領導需要熟悉每個崗位的工作,以便在需要的時候臨時頂替該隊員完成剩下的任務。

1.2.2. 團隊合作

團隊合作不是掛在嘴邊上了,也不是管理層開開會貫徹團隊合作精神,就會形成凝聚力,頓時團隊有所改善。

事實上磨破嘴皮子也沒人不會聽你講什麼團隊合作精神。對於大部分員工,站到99.9%都僅僅是打一份工,拿到該拿的¥,按時上下班。甚至很多管理層也是為了打一份工,拿一份高薪¥,按時上下班。

真正能不靠管理,工作認為真負責,有敬業心的員工,他們一部分會在某些領域做的跟出色,另一部份會選擇創業等等。 你的企業能有這樣的員工是運氣。

團隊合作精神是管理不出來,只能靠領導藝術凝聚一個團隊。

1.2.3. 個人能力大於團隊力量

從前個人在集體面前是渺小和微不足道的,個人離職對企業影響微乎其微。很多企業更趨向打造一個平台,讓單個員工的影響降到最低。時代變了,這是一個快速變化的時代,即使是傳統行業也在不斷變化,企業不進步就等於在倒退。

現代企業更突出個人能力,一名優秀員工能決定一家公司的生死命運,一條產品綫的成敗,一個片區的市場得失。

1.2.3.1. 從0~1比從1~100更重要

一個創意,一個策劃,一個方案,一個點子所創造的價值,可能是一個團隊干十年,二十年都達不到成績。

個人的影響力在不斷擴大,此前更多是管理層,現在可能中層,甚至基層管理人員都能影響一個公司的命運。

在企業快速增長,閃電式擴張的過程中,個人的作用大於團隊的作用,甚至團隊是微不足道的。從前是鐵打的營盤流水的兵,現在要改為鐵打的將軍,流水的營盤,人無頭不走,鳥無頭不飛。沒團隊可以招,團隊不行可以換。

人才幹的是從0到1的工作,團隊干的是從1到100的工作。沒有從0到1,就沒有後面的從1到100。

1.2.3.2. 從服務于團隊到團隊伺候一個人

此前員工只是團隊中的一顆螺絲釘,個人服務于團隊,團隊執行高層的戰略規劃。

如今大不同,可能是一個團隊圍着一個人服務,例如直播,自媒體領域。

1.2.3.3. 老闆的格局就比員工大嗎?

為什麼很多公司在苦苦的掙扎中前行,只能賺點辛苦錢?在我看來,老闆跟員工知識社會分工角色的不同,多數老闆並不比員工格局大。

這也是很多公司做不大的原因

  1. 不懂分享
  2. 招聘猶猶豫豫
  3. 人才性價比
  4. 只講付出
  5. 追求加班
  6. 留不住人才

員工的出走很多情況是老闆沒有處理好老闆與員工的關係。例如仍然是平台思維,沒有意識到時代浪潮,當一個員工已經影響到公司業務,決定公司生死的時刻,你還在談情懷,畫大餅。

搶走你優秀員工的不一定是競爭對手,還可能是風險投資機構。當年雷軍作為天使投資人,為了說服一個世界500高管來小米,他可以連續半個月,天天請對方吃飯,每天聊到晚上十點鐘。

你的員工去了競爭對手公司,最多是薪水 Double,且競爭對手跟你一樣,一般很難給出這樣的薪酬。但是跟着雷軍是建立小米帝國,這種誘惑很難拒絶。谷歌公司創始人更是公開直言,我們的競爭對手不是微軟,我們的競爭對手是NASA!因為對星空的探索這個夢想使得NASA吸引了世界上很多的優秀科學家,所以NASA是我的大競爭對手。

1.2.3.4. 平台已死,員工即是合夥人

再一味強調打造平台,說明你已經落伍,如果思維不做出改變,終將被時代淘汰。

很多老闆常常抱怨員工:“打工的心態,態度有問題……”,事實上,你把他當員工,他把你當老闆。這種僱傭關係,你要求的太多。讓員工付出更多更好的辦法是,讓員工成為合夥人。

很多優秀員工會離職選擇自己創業,可能是平台限制了的發展,更多是因為他創造的價值與回報不成正比。這種情況可能在 2010年以前還是合理的,員工與企業是僱傭關係,員工創造的價值理應全部屬於公司,同時公司給與員工一定的報酬。

隨着風險投資進入中國,深耕多年投行領域,到了2010這個領域已經非常成熟。此前即使員工意識到自己創造的價值與回報不成正比,因為創業門檻較高,員工就此打消單幹的念頭。現在只要你有想法,想法合理,想法能說通,想法短期得到證實,很容易拿到天使投資。

即使員工不創業,就職于其他公司,結局可能是雙輸。我身邊有多起案例。

A公司拒絶B員工的加薪,B員工跳槽到了C公司,C公司給了B員工Double薪水。短期來看B員工贏了。

但是B員工在C公司,沒有能讓他展示100%能力的平台。B員工基本沒有提升,雖然業績也在快速增長,但不是指數級的。

A公司失去了B員工,業績損失,經過一段時間恢復了業績。但此後業績雖有增長,但及其緩慢。長期來看A公司輸了。

如果B員工留在公司A公司,為A公司創造的價值是無法估量的。這才是雙贏。

這即是職場上的博弈,也是職場版囚徒困境。