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11.3. 怎樣防止踢皮球

踢皮球,讓我想起兒時的一首童謡: 小皮球架腳踢,馬蓮開花二十一,二五六、二五七、二八二九三十一,三五六、三五七、三八三九、四十一、四五**五七 四八四九 五十一 五五六 五五七 五八五九六十一 六五六 六五七 六八六九七十一 七五六 七五七 七八七九八十一 八五六 八五七 八八八九九十一 九五六 九五七 九八九九一百一

這首童謡與本文沒有任何關係。

11.3.1. 進入正題

你是否思考過辦公室內踢皮球的問題?風氣是怎樣形成的?問題根源在哪裡?怎樣解決?

踢皮球在中國企業是一個嚴重的問題,很多管理者都束手無策。本可以順利解決的問題會被拖延,變得嚴重或無法解決;事情也會在推諉中陷入無休止的惡性循環之中。

11.3.2. 踢皮球幾大害處

  1. 踢皮球讓一個積極團隊走向消極

  2. 踢皮球讓大家失去信任感

  3. 踢皮球讓員工失去團隊合作

  4. 踢皮球不能解決問題

  5. 踢皮球削弱了團隊的執行力、戰鬥力,導致整個團隊都失去競爭力。

“踢皮球”大到會阻礙企業的發展,小到影響到員工的利益。

11.3.3. 場景一

一個SQL導致性能低下,DBA看到了,但不知道怎麼解決,他不知道業務的需求與邏輯。而開發人員說這也業務邏輯必須這樣用。需求人員說:XXX都能實現,為什麼我們做不了。

運維部說程序不穩定,導致伺服器經常崩潰,開發部說程序沒有問題, 開發部說測試部能力不行,測不出bug,導致將有問題的代碼部署到生產環境,導致系統不穩定, 測試部說程序性能太低,酌開發部優化,開發部說資料庫配置優化有問題,運維部的DBA說沒有問題, DBA說問題出在SQL語句與資料庫操作上。 開發部推給運維部,運維部只能增加IT成本,加伺服器,最後硬件升級到無法再生,程序依然有問題,仍然沒有日救火。

面對這個問題你有怎麼看? 如果你身在其中怎麼處理?上面的故事我認為這不算是踢皮球,僅僅是矛盾的開始階段,如果不加以遏制,就會向踢皮球方向發展,後果十分嚴重,踢皮球風氣一旦形成,再難改變。

問題出在哪裡?這是因為開發人員不懂運維,運維不懂開發,測試不懂開發,也不懂運維。都只能從自己的角度與範疇,看問題,其實他們提出的問題都沒有問題,都是合理的。

好了我已經告訴你問題出在哪裡了, 你現在能想出解決方案嗎?

11.3.4. 場景二

產品部寫了一個需求文檔給開發部,開發部按照需求文檔開發,測試部測試通過,產品上線。產品部說這不是我要產品,向上投訴。 開發部說你文檔就是這麼寫的,我就按照需求文檔開發,你說的功能文檔中沒有提到,測試也通過了,測試部說我們只負責功能測試不負責產品正確與否,運維一邊偷笑(還好不關我的事)。 產品部說這麼簡單的功能,需求文檔僅僅描述我們需要什麼,不可能繫到每個細節。

面對這個問題你有怎麼看?問題出在哪裡?如果你身在其中怎麼處理?

場景二中的例子沒有場景一中的複雜。很多管理層會將其歸為溝通存在問題,溝通的確有問題,但不是主要原因,我認為還有另一個原因,但很多公司將產品獨立出技術,這就變成了外部矛盾,內部矛盾還好解決,開發/測試/運維還好都是技術範疇,我們可能通過 DevOps解決開發/測試/運維面臨的問題,但DevOps 沒有涵蓋產品這一環節,這是問題的根源。

好了我已經告訴你問題出在哪裡了, 你現在能想出解決方案嗎?

11.3.5. 踢皮球的風氣是怎樣形成的?

11.3.5.1. 責任不明確

很多管理層認為踢皮球是責任不明確造成的,如果實行責任制並且賞罰分明就可以徹底解決踢皮球的問題。

我引用一段文字:

要從根本上醫治“踢皮球”的頑疾,必須強化責任意識。 習慣于“踢皮球”的人最根本的是責任意識淡薄,畏難情緒嚴重。要強化其責任意識,首先要充分授權,面對不同的任務給予適當的人力物力財力支持; 其次要明確工作內容和範圍,限定完成任務的時間,不留迴旋的餘地;第三要實時跟蹤,加強督查,及時幫助解決遇到的困難; 第四要賞罰分明,不給踢皮球者藏身之地。強化了責任意識,團隊的凝聚力、執行力、競爭力就會得到加強,問題就會迎刃而解。

我不這麼認為,我認為恰恰是因為責任太明確,造成了踢皮球的風氣。

責任制後員工,團隊或部門,只要做好自己的工作,不出問題就能交工,但其他部門的問題呢? 這個與我無關。慢慢團隊合作與溝通越來越少,為踢皮球埋下伏筆。

如果出現耦合問題是難以分清責任,誰都不想承擔責任,都認為是對方問題,這就是踢皮球的開始。

如果管理層沒有處理好,讓一方收了委屈,他一定會找機會把面子找回來。甚至不惜給對方挖坑。

11.3.5.2. 缺乏溝通

很多管理層認為是溝通出了問題,溝通是十分重要,大家都意識到這個問題。企業也反覆強調,加強溝通,然而沒什麼效果。 我一直觀察發現,中國人,兩個中國人,尤其是兩個中國男人在一起喜歡爭來爭去,不知不覺在裝逼,看別人都是傻逼,其實都是二逼。 兩個中國在一起,很難接受對方的思想,不會傾聽對方講話。誰嘴快,嗓門高誰占上風,占上風者強加自己的思想給對方。 嘴拙嗓門低的人下次就不會在跟你溝通了,他的遊戲規則是制定一個流程規範,下次找我辦事別跟我“說”,也無需見面,按我的遊戲規則走流程,發郵件或書面形式。 一個中國人是龍,兩個中國人是蟲。中國企業難做大,就是因為合夥人之爭,兩個人意見不一致,導致另一個合夥人撤出,比比皆是。 外國人呢,有句英文 “What can I do for you?” 我能為你做什麼。外國人更多考慮對方的感受,傾聽對方然後都做出讓步,最終議題達成一致。

11.3.5.3. 背黑鍋

很多企業遇到問題,非打破砂鍋紋到底,找個倒霉的背黑鍋。出現問題應該全力以赴解決問題,而不是找問題的原因,誰的責任。 適可而止,大家心裡都明白就可以了,沒有拙破這層窗戶紙,都會心裡感激你。員工或團隊的愧疚感會讓他們更敬業。

11.3.5.4. 員工問題

問題在管理層,企業必須反省,不能將問題歸罪于員工,什麼樣的企業文化,產生什麼樣的團隊。

11.3.6. 怎樣根治踢皮球

一旦風氣形成定局,筆者也沒有好的方案能夠快速見效,扭轉局面成本極高。通過新鮮血液慢慢稀釋一種方法。

我們應該用盡各種手段,不讓團隊朝這個方向發展。一但團隊朝良性發展,走上正軌,就會壓倒那些不好的風氣。

裁判工作非常重要,做好裁判工作不能讓員工或團隊受委屈。

11.3.6.1. 調整組織架構

很多問題源於組織架構不合理。

企業初期人少,組織架構沒有那麼複雜,很多人身兼數值,效率非常高。隨着企業成長壯大,開始重新規劃組織架構,分工明確,組織開始膨脹,慢慢產生內耗,指令難以下達與貫徹,這個時期的特點是,

上層有很多決策需要實施,下面的回答永遠是需要加人。 不停的加人,人力永遠不夠,很快辦公室就無法容納過多的員工。當膨脹的一定程度時,企業已經無法承受,領導一個命令“裁員”。

裁員是有指標的,每個部門多少人,部門管理者根據自己的喜好裁量,很多優秀的人才在這個環節流失,N+1賠償也是不小開支,對於企業來說長痛不如短痛。

組織膨脹,分工明確帶來的問題就是崗位的工資不會很高,兩個人幹一個人的工作,同時帶來溝通成本,你真的認為員工能100%飽和工作嗎?,實際上員工平均每天真正意義的工作不到4個小時。所以我主張的是一個人幹一個半甚至兩個人的工作,支付1.5倍薪水。

這樣對於企業節省辦公資源,人力成本,溝通成本等等,對於員工來說1.5倍的行業薪水有足夠的競爭力,員工的敬業度也會提升。

第一步精簡組織架構,通常不要超過四層的組織架構,三層最佳,當然這要看企業的規模。

第二部是層次調整,組織架構不合理還表現在很多頂級平行部門,這些平行同級別部門溝通成本最高,溝通至少需要經過兩個領導。內部溝通效率遠比外部溝通快捷。例如上面的場景二的故事中,就是因為產品與技術是平級部門的關係造成的。

11.3.6.2. 禁止追查問題源頭

出現問題應該全力以赴解決問題,而不是找問題的原因,誰的責任。

問題永遠是團隊的而不是個人的,點到為止,任何人試圖找出真兇,必須阻止。黑鍋團隊背。

11.3.6.3. 不懂技術的管理

任用不懂技術的管理層,是很多技術人員吐槽的,不懂技術就不能做好裁判工作。

11.3.6.4. 統一目標,價值觀。

每個部門/事業部都有自己的目標,應該說是符合部門利益的目標,這個目標彙總起來並不是企業的目標。目標不一致,協調起來就有問題。

11.3.6.5. 防止問題擴大

在團隊當中總有這樣一些人,他們可能跟高層走的比較近,或者表現自己,總喜歡將郵件抄送給高層。 一個小小的問題,分分鐘內部就可以處理完成,被有些人CC給高層,本不是什麼大問題,但CC給高層關注後,高層不明真相,風波來了。

我們要反思的遠不止這些,限于篇幅先寫到這裡,後面可能會更新,請關注我的博客。